如【業績獎勵制度參考表】的舉例，高底薪、低獎金的制度，多數是用在產品力比較強而業務開發性比較低的公司，簡單地說：這樣的制度適用於客戶群固定或 ...業績總是達標，目標就被年年提高？想留住業務人才，獎勵制度應該這樣做業績總是達標，目標就被年年提高？想留住業務人才，獎勵制度應該這樣做2020-10-05T01:01:51+08002018-05-15T18:50:00+0800https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png經理人Managertoday郭憲誌https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2017-07/[email protected]老闆問了一句：「你希望公司給你多少？」Vincent卻只是回答：「我只是希望被公平對待！而不是業績做得多，換來的就是隔年被指派更高的目標！」Vincent坐在老闆的辦公室裡不斷地搓揉著雙手，可以明顯的感受到他對於老闆一連串問題的不安與不耐，雖然他是公司過去幾年來不斷給予調薪的頂尖業務之一，但是卻仍在過完年後提出了離職申請，老闆問了一句：「你希望公司給你多少？」Vincent卻只是幽幽地回了老闆：「我只是希望被公平對待！而不是業績做得多，換來的就是隔年被指派更高的目標！」其實許多公司都有類似的困境，因為多數中小企業的業務一開始都是由老闆自己擔綱重任，隨著公司的成長、擴大才逐漸地透過組織的方式來推動業務，因此，制度與規範也多數是先有人、再慢慢的逐步制定與建立。

但也因為老闆對於客戶與業務的嫻熟，反而對業務獎勵制度比較容易忽略，主要原因在於公司的主要客戶數量不多，甚至多數都掌握在老闆自己的手上，業務人員多數扮演老闆助手的角色，然而，公司要持續發展就必須不斷擴增市場或客戶數，新增的市場與客戶的開發動能就是公司永續經營的關鍵。

獎勵制度應該由「業務形態」決定一般而言，制定業績獎勵制度必須根據公司的業務形態來決定，切記不要一套模式硬套在自己的公司上面，尤其不要將業績獎勵制度當成是老闆或是主管的「恩賞」，因為制度的公平性與公開性同等重要，如果淪為主管們私相授受的工具，讓主管依個人主觀判斷決定績效好壞與獎金多寡，不但會降低激勵的效果，更會有反面的副作用。

如【業績獎勵制度參考表】的舉例，高底薪、低獎金的制度，多數是用在產品力比較強而業務開發性比較低的公司，簡單地說：這樣的制度適用於客戶群固定或較為穩定的產業;而低底薪、高獎金的制度，則是用在公司屬於後進業者，或處於要強力開拓新市場的階段，必須用較高的獎金激勵以刺激業務衝刺。

但無論是哪一種業績激勵的制度都有它的優點與可能的不足之處，因此，可以搭配關鍵績效指標（KPI）的設定，例如:新上市機種每銷售超過目標加發定額獎金，或新機種給予不同的業績計算權重(營收金額X1.1倍)，來強化業績激勵辦法的強度與涵蓋範圍，另一方面，除了固定的底薪與業績激勵制度外，運用團隊或是個人獎項做額外的競賽獎勵，也可以達到補強獎勵機制的效果。

適時性＆信任感是獎勵制度的成功關鍵為什麼業務人員願意忍受高壓與挑戰來從事業務工作？最重要的激勵因子絕對是希望能夠獲得比一般工作更高的薪酬，因此，業務達成難度越高、產品利潤比例越高、或是市場競爭越激烈的業務，獎勵制度的激勵效果就必須越明顯，才能夠真正驅動業務人員自動自發衝鋒陷陣，為公司開疆闢土將業績做出來。

除了獎勵制度的基礎原則以外，制度本身所涵蓋的許多環節也必須配合，特別是獎勵制度的簡單易懂（信任感）也是關鍵因素之一，當獎勵制度過於複雜，只有公司才能計算出獎金多寡，業務人員是很難會有信任感的，更別說要產生動力去拼搏！此外，獎金的發放週期如何能夠達到激勵效果，又不會造成行政作業的負擔及刺激人員的流動？例如B2B的業務形態適合每季或每半年進行業績結算，因為B2B的銷售與成交週期時間較長，因此每個月進行業績結算不僅作業繁瑣，也會因為業績高低起伏變化較大，而造成當月無獎金可領或是前月溢領獎金必須扣回，這樣的制度就會事倍功半甚至造成反效果。

相反地，門市型的業務如果採用季獎金或是雙季獎金制，則會讓業務人員無法感受到即時的激勵效果，同時門市的促銷活動也很難發揮因應市場靈活變化的特性。

好的業務獎勵制度要是「活的」常會有許多老闆覺得制度一旦訂定就不能輕易更改，以免損害公司的利益與威信；也有另一種聲音是：制度如果隨意修改，業務同仁會對公司制度產生懷疑？但我認為在實務運作上，如果明顯發現目前制度無法有效發揮激勵效果，或是業務同仁不再因為獎勵措施而積極投入時，公司就應該進行修訂制度的探討。

一個好的