業務人員的獎金該如何發放？ | 業務獎金 數
若用獎金制度來管理員工，業務人員可能會為了獲得獎金，而賣給顧客不適合的產品。
舉例來說，在主管機關還沒有介入訂定相關法規之前，早年，投信公司做一檔 ...首頁>行銷業務>業務人員的獎金該如何發放？美商韋萊韜悅企業管理顧問公司李彥興主答／編輯部撰文業務人員的獎金該如何發放？EMBA雜誌396期/EMBA雜誌編輯部2019.08.01 Q 我們是家軟體公司，主要販售系統給企業。
過去的業務人員太看重獎金，影響了公司的文化和團隊合作。
因此，趁著最近公司新招募了一群業務人員，我們想調整公司的獎金制度。
在設計業務人員的業績獎金時，我們應該注意什麼，才能激勵業務人員，又不會鼓勵了不恰當的行為？ A 根據研究顯示，有九○％的公司想要修改獎金制度。
原因可能是業務人員表現差強人意，或是市場突然變動。
但光是修改獎金制度，往往不足以真正解決問題，因為，獎金只是驅動公司業務成功的一環，只是一種激勵元素，不應該用獎金制度管理員工。
若用獎金制度來管理員工，業務人員可能會為了獲得獎金，而賣給顧客不適合的產品。
舉例來說，在主管機關還沒有介入訂定相關法規之前，早年，投信公司做一檔高風險的基金，會請銀行業務人員銷售並發放獎金。
因為獎金高，可能造成業務人員那個月只想賣那一檔高風險基金，並未考慮到這位顧客已經退休，不適合高風險的產品。
另一方面，當公司在檢討業績時，若主管認為這個月的業績不好，是因為獎金的問題，其實就已經把「管理業績」這個責任推到獎金制度上。
只用獎金管理業績，通常會造成反效果。
例如，最近Ａ產品賣不好，就主打Ａ產品，並修改獎金制度，忽略了其他產品的行銷。
下個月開檢討會時，Ａ產品的銷售成績也許很好，但是其他產品卻差強人意。
這個方式進行過幾次後，公司很可能會逐漸流失客戶，因為業務人員不是依照客戶需求推薦產品，而是依照公司設的獎金制度。
因此，比較理想的獎金制度是，根據公司業務的策略，和業務人員的管理來設計。
也就是說，以公司的業務策略為原點，推導出管理業務的方式，再到獎金制度的設計。
業務管理模式當中必須包含：業務人才與技能的運用、對的機會，以及激勵方式（見圖一）。
想要業務人員成功，應該先思考公司的業務策略。
公司在這段期間想要主推哪種類型的產品？是應該要以個人戰，還是以團體戰為主？假設公司是要推動業務人員個人來銷售產品，獎金制度就應該較重視個人。
之後，配合這個策略，將業務人才與技能運用在對的地方。
舉例來說，在十位業務人員中，有兩位特別資深，公司可以指派他們和大客戶互動，而不是業績均分十人，每人分十分之一。
再來，就是抓住對的機會。
這一個環節要考慮的是，人才的分配是否符合產品銷售的流程以及設計。
舉例來說，先分析每個客戶的潛在需求，針對機會較大的客戶，投入更多時間和資源，而不是每個客戶都投入一樣的時間。
設置獎金的門檻策略定了，人才和機會對了，接下來才是獎金制度的環節。
一個好的獎金制度通常會有三個要素：第一、目標達成率，以業績目標達成率來發放獎金。
要注意的是，在進入比較困難的市場時，公司要適時地提供支援，做好相關配套措施，才不會出現業務人員覺得目標太高的情況。
例如，若業務人員Ａ負責的銷售區域要增加一百個企業客戶，目標達成率的分母就是一百；業務人員Ｂ負責的銷售區域要增加一千個客戶，分母就會是一千。
增加一百個客戶的目標，不一定比增加一千個客戶容易。
因此，公司管理的重點在銷售區域規劃與目標設定。
另外有些公司的做法是讓業務人員抽成，業績做多少，獎金就給多少。
這種做法適合將客戶和產品切得非常清楚的公司，像是房仲業或者代理商。
一般公司的業務人員不太適合用抽成這個做法，因為公司許多產品，是同仁共同努力的結晶，用「目標達成率」來計算獎金，才是較恰當的做法。
第二個要素是設置門檻。
這是獎金制度設置要素中，最有效的一個。
想要鼓勵員工更加努力達到業績，便可以採用這個做法。
一種做法是業績只要多二○％，獎金就可以多兩倍；另一種做法是，業績只要少二○％，獎金就會少五○％。
大部分的人比較怕失去，失去的壓力往往比獲得更多的誘因大，因此通常後者更會激勵業務人員更努力。
本文未完，全文請見EMBA雜
舉例來說，在主管機關還沒有介入訂定相關法規之前，早年，投信公司做一檔 ...首頁>行銷業務>業務人員的獎金該如何發放？美商韋萊韜悅企業管理顧問公司李彥興主答／編輯部撰文業務人員的獎金該如何發放？EMBA雜誌396期/EMBA雜誌編輯部2019.08.01 Q 我們是家軟體公司，主要販售系統給企業。
過去的業務人員太看重獎金，影響了公司的文化和團隊合作。
因此，趁著最近公司新招募了一群業務人員，我們想調整公司的獎金制度。
在設計業務人員的業績獎金時，我們應該注意什麼，才能激勵業務人員，又不會鼓勵了不恰當的行為？ A 根據研究顯示，有九○％的公司想要修改獎金制度。
原因可能是業務人員表現差強人意，或是市場突然變動。
但光是修改獎金制度，往往不足以真正解決問題，因為，獎金只是驅動公司業務成功的一環，只是一種激勵元素，不應該用獎金制度管理員工。
若用獎金制度來管理員工，業務人員可能會為了獲得獎金，而賣給顧客不適合的產品。
舉例來說，在主管機關還沒有介入訂定相關法規之前，早年，投信公司做一檔高風險的基金，會請銀行業務人員銷售並發放獎金。
因為獎金高，可能造成業務人員那個月只想賣那一檔高風險基金，並未考慮到這位顧客已經退休，不適合高風險的產品。
另一方面，當公司在檢討業績時，若主管認為這個月的業績不好，是因為獎金的問題，其實就已經把「管理業績」這個責任推到獎金制度上。
只用獎金管理業績，通常會造成反效果。
例如，最近Ａ產品賣不好，就主打Ａ產品，並修改獎金制度，忽略了其他產品的行銷。
下個月開檢討會時，Ａ產品的銷售成績也許很好，但是其他產品卻差強人意。
這個方式進行過幾次後，公司很可能會逐漸流失客戶，因為業務人員不是依照客戶需求推薦產品，而是依照公司設的獎金制度。
因此，比較理想的獎金制度是，根據公司業務的策略，和業務人員的管理來設計。
也就是說，以公司的業務策略為原點，推導出管理業務的方式，再到獎金制度的設計。
業務管理模式當中必須包含：業務人才與技能的運用、對的機會，以及激勵方式（見圖一）。
想要業務人員成功，應該先思考公司的業務策略。
公司在這段期間想要主推哪種類型的產品？是應該要以個人戰，還是以團體戰為主？假設公司是要推動業務人員個人來銷售產品，獎金制度就應該較重視個人。
之後，配合這個策略，將業務人才與技能運用在對的地方。
舉例來說，在十位業務人員中，有兩位特別資深，公司可以指派他們和大客戶互動，而不是業績均分十人，每人分十分之一。
再來，就是抓住對的機會。
這一個環節要考慮的是，人才的分配是否符合產品銷售的流程以及設計。
舉例來說，先分析每個客戶的潛在需求，針對機會較大的客戶，投入更多時間和資源，而不是每個客戶都投入一樣的時間。
設置獎金的門檻策略定了，人才和機會對了，接下來才是獎金制度的環節。
一個好的獎金制度通常會有三個要素：第一、目標達成率，以業績目標達成率來發放獎金。
要注意的是，在進入比較困難的市場時，公司要適時地提供支援，做好相關配套措施，才不會出現業務人員覺得目標太高的情況。
例如，若業務人員Ａ負責的銷售區域要增加一百個企業客戶，目標達成率的分母就是一百；業務人員Ｂ負責的銷售區域要增加一千個客戶，分母就會是一千。
增加一百個客戶的目標，不一定比增加一千個客戶容易。
因此，公司管理的重點在銷售區域規劃與目標設定。
另外有些公司的做法是讓業務人員抽成，業績做多少，獎金就給多少。
這種做法適合將客戶和產品切得非常清楚的公司，像是房仲業或者代理商。
一般公司的業務人員不太適合用抽成這個做法，因為公司許多產品，是同仁共同努力的結晶，用「目標達成率」來計算獎金，才是較恰當的做法。
第二個要素是設置門檻。
這是獎金制度設置要素中，最有效的一個。
想要鼓勵員工更加努力達到業績，便可以採用這個做法。
一種做法是業績只要多二○％，獎金就可以多兩倍；另一種做法是，業績只要少二○％，獎金就會少五○％。
大部分的人比較怕失去，失去的壓力往往比獲得更多的誘因大，因此通常後者更會激勵業務人員更努力。
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