【為什麼我們要挑選這篇文章】新創企業處於高度不穩定的狀態，組織架構也不成熟，產品經理的工作模式與大企業截然不同，若要在新創擔任產品經理， ...Share【為什麼我們要挑選這篇文章】新創企業處於高度不穩定的狀態，組織架構也不成熟，產品經理的工作模式與大企業截然不同，若要在新創擔任產品經理，需要建立怎樣的技能與mindset？（責任編輯：郭家宏）作者：BastianeHuang（OSARO產品經理）一年多以前，我四處詢問朋友，搜索書籍文章，參加講座，卻發現對於早期新創（第一位）產品經理相關的建議非常少。

新創所需要的產品管理能力和大公司完全不同。

尤其是矽谷早期新創工作內容變化更是劇烈。

因此，我想花一點時間回顧一下，整理我目前為止學到的東西。

如果其中任何一點引起你的共鳴，請讓我知道！擔任早期新創的產品經理之前，你需要知道這5件事如果可以時光倒流，我想告訴自己這五件最重要的事。

做好心理準備（Bementallyprepared），你做的大部分事情都是第一次：第一次規劃產品藍圖（roadmap），第一次定義產品規格（spec）。

很有可能沒有前例可循，公司裡也沒有人可以指導你。

在大多數早期的新創公司中，CEO或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色，直到他們發現自己有太多其他（例如籌資和徵才）的責任，而在也無法具體掌握自己的團隊正在做什麼。

以我為例，我直接向CEO匯報，而公司沒有產品副總裁或其他擁有更多產品管理經驗的人。

我們沒有任何以前的文檔，流程或準則可供參考，而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長。

我很快意識到，我們必須做出改變。

而這個改變不只是產品經理本身，而是要獲得整個團隊的支持，一起嘗試公司以前從未做過的事情。

與其他工作相比，產品管理常常被認為是通才，且工作內容定義不明確。

在第一位產品經理加入公司之前，工程師已經在建構功能。

產品經理不寫程式，也不做介面設計，而是負責規劃產品和溝通，這些軟技能（softskill）使得公司對產品經理的需要較不明顯。

因此，很重要的是：建立信任（Buildtrust），確保早期快速成功（securequickwins）並增加價值（addvalue）。

唯有先達成這些，才能開始嘗試轉變組織。

我將在下段討論如何確保快速取勝並增加價值。

但首先，請先與公司中的每個人交談，了解文化，分析最大的挑戰和未開發的機會，並與客戶見面，成為公司裡面最了解客戶需求和產品方向的人。

作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。

你只有一個人，卻似乎總是有無盡的待辦事項清單。

整個公司可能沒有產品路線圖、開發規劃、標準品質保證程序或決策過程，你需要比其他人反應更快，知道如何取得資源（Beresourceful）。

詢問他人，大量閱讀，並建立專家小組以獲取最佳實踐和回饋；專注於可以為你提供重要見解或充當你的測試板（soundingboard）的人。

我從各個行業和公司階段的PM朋友那裡，獲得了許多有關團隊結構，資源分配和專案管理過程的寶貴建議。

我還與較成熟公司的一些產品主管接觸，了解了他們如何擴展產品團隊，這些都對我推行產品管理有很大幫助。

隨著我們開始承擔更多專案，並在客戶端部署我們的解決方案，追蹤功能變更和保持專注變得越來越困難。

有一天，當我與工程師聊天時，我意識到我可以使團隊的工作更容易： 清楚地溝通並排序產品功能和要求，因此工程師不必來回確認，而可以專注於開發。

為業務開發團隊提供定義明確的產品營銷材料，促進與潛在客戶的對話，並確保團隊專注於與我們的產品路線一致的核心產品。

最後，確保團隊專注於最高價值的產品計劃。

你將面臨許多困難的決定：「我們需要這個專案來達成這一季的銷售目標，但它需要客製化新功能。

」或是「我們的徵才速度不夠快。

應該分配有限資源來重構程式碼，還是完成客戶要求的新功能？」在新創公司，似乎總有比我們能完成更多的事情。

但是對於大公司也是如此，因為錯誤的優先順序可能導致數百名工程師幾個月的時間的浪費。

我和Google的產品主管曾經聊到，產品經理最重要的工作是：明確定義需求並幫助團隊確定優先順序，將重點放在價值最高的計劃上。

波浪式變革：進行重大變革前先觀察，再一步步實踐成為第一位產品經理充滿挑戰，但這也意味著