這項指標就稱為現金轉換週期(Cash Conversion Cycle，簡稱CCC)。

... 接受供應商的提議，並向銀行貸款來支應那20天的現金循環週期缺口。

導覽列首頁新手導覽【報名】投資課程線上函授課程價值線成長力關鍵點回饋金關於我2020年11月20日星期五現金轉換週期(CashConversionCycle)在表達營運資金的財務影響時，有一個很好用的方法，就是用時間來呈現，而不是數額。

這項指標就稱為現金轉換週期(CashConversionCycle，簡稱CCC)。

為了了解現金轉換週期實際的操作方法，想像一下你正在經營一間五金行。

假設你向大盤商買了鐵鎚之後，隔70天才賣出去，又再等40天才拿到錢，這些數字就對應到70天的存貨、40天的應收帳款收帳期。

從營運的角度來看，就是你要花110天才會從買鐵鎚到取得賣鐵鎚的現金收入。

此外，你買了鐵鎚之後，等了30天才付款。

從現金的角度來看，你要在收到現金之前80天就先籌到現金來付錢。

如果一間公司在收錢以前就要先付錢，他們就必須找到資金來支應現金轉換週期的缺口。

一言以蔽之，只是買鐵鎚也會創造籌資需求，但如果單看淨利，上述問題都不會浮現。

如下圖：現金轉換週期的缺口衍生幾個問題。

籌資補起這段缺口的成本多高？公司可以如何調整做法以降低那些成本？調整做法的成本會不會反而比省下來的錢更多？為了更深入了解營運資金循環背後的動態，讓我們來想像一下經濟衰退時會發生什麼情況。

經濟衰退增加存貨週轉與收帳天數，銀行又怯於出手，現金轉換週期因此擴張，這就是2008年金融危機爆發時的情況。

因此沒有機制可以支應那麼大的缺口，這就是2008年全球貿易腰斬的原因。

讓我們再到你的五金行。

有一家供應商提出10天內付款可享98折的優惠。

這是很常見的優惠條件。

那麼它到底划算不划算？這是一個籌資決策，因此決策時需要將其他籌資方法納入考量。

由於你還款給供應商的天期從30天縮到10天，你得想辦法找到資金支應這20天的缺口。

假設銀行貸款年利率12%，那麼取得20天的資金成本就不到1%，表示你應該接受供應商的提議，並向銀行貸款來支應那20天的現金循環週期缺口。

供應商提供的折扣也可以說成是那20天缺口的籌資成本，你果你拒絕對方的條件，就是為了20天的資金，放棄2%的折扣。

實際上，供應商就是用2%的利息提供給你20天的貸款。

為了這20天的貸款，你想付2%還是不到1%的利息？要了解營運資金可以對一間公司的財務模型造成多大的影響，我們舉一個亞馬遜的例子。

2014年，亞馬遜的存貨週轉天數平均46天，平均21天後會向顧客收款。

但亞馬遜的市場霸主地讓它如虎添翼，可以對供應商施壓，要求延後付款，平均91天才會付錢給供應商。

換算下來，亞馬遜的現金轉換週期是負24天。

這樣的設計使得亞馬遜可以透過營運創造現金。

公司的營運資金循環都使得它可以在不需要尋求外部資金的情況下，依舊快速成長。

換言之，運用營運資金創造現金是它的商業模式中非常強大的一個機制。

供應商實際上等於是在為亞馬遜提供成長所需的資金來源。

亞馬遜在營運資金循環中，都用較便宜的資金來源去替代外部資金來源，成為它們創造高經濟報酬的關鍵。

但這些都沒有被反映在亞馬遜的淨利數字上。

結語許多投資人一開始都對亞馬遜財報淨利，長期一直很低感到納悶，原來是公司營運資金循環的關係，它可以擠出任何的盈餘，再投資擴大公司的營運規模。

※參考資料：為什麼現金比獲利更重要？：哈佛商學院最受歡迎的財務管理課※更多的基本分析書目，請參考：汪汪書架的書–基本分析張貼者：汪汪於上午10:03以電子郵件傳送這篇文章BlogThis!分享至Twitter分享至Facebook分享到Pinterest標籤：第07章財務知識較新的文章較舊的文章首頁搜尋此網誌目錄序(9)第01章理財書籍(879)第02章晴雨計(138)第03章產業葡萄藤(516)第04章價值線(401)第05章成長力(43)第06章關健點(337)第07章財務知識(163)第08章心電圖(50)第09章透析經濟(96)第10章財經新聞(321)第11章理財專欄(37)第12章財經研討會(16)第13章讀者問答集(34)books汪汪書架的書(