2-2 簡化業務以提升獲利 | 提升 獲 利 能力
但只要你追根究柢，還是可判斷真正的成本。
這種獲利能力分析，往往可發現不同事業部、品牌、產品與顧客之間獲利能力的重大差異。
以 ...HBR導師講座抗疫管理最前線NEW最新文章主題分類職場新手進修台灣CEO100強數位封面故事雜誌書籍影音HBR個案研究精選專題觀念圖解數位版訂戶專屬管理地圖最新出版2021年7月號免費閱讀會員登入免費看更多訂閱數位版首月暢讀60元本文出自跟著哈佛鍛鍊財務基本功看更多書籍文章 首頁/書籍/2-2簡化業務以提升獲利財務會計2-2簡化業務以提升獲利GrowYourProfitsbyStreamliningYourBusiness傑米．伯諾莫JamieBonomo,安迪．巴斯特納克AndyPasternak跟著哈佛鍛鍊財務基本功｜2016/4/1瀏覽人數：12180收藏分享"2-2簡化業務以提升獲利"URLFacebook分享至Facebook字放大字縮小現今經理人面臨巨大的營收成長壓力，但經理人與團隊回應這項挑戰時，可能會不自覺製造了複雜的情況，結果反而影響到整體獲利。
現今經理人面臨巨大的營收成長壓力，但經理人與團隊回應這項挑戰時，可能會不自覺製造了複雜的情況，結果反而影響到整體獲利。
舉例來說，在設計、銷售、行銷部門工作的人，會被鞭策著推出新產品、爭取新顧客，以及進入新市場，因此，他們往往會一次增加一種商品、通路、品牌與顧客，而未考量這些做法累積起來，會對業務造成什麼影響。
什麼是累積的影響？當企業變得複雜，就很難追蹤到成本的源頭，因此，高階經理人很難判斷哪些產品和市場是獲利的。
這麼一來，他們便無法決定要銷售什麼產品、以什麼樣的價格出售、該賣給誰。
深入追蹤個別產品、品牌、通路與顧客的成本，可協助公司裡所有層級的經理人，更了解價值鏈中的每一個連結。
了解這些事情，有助於領導人改進策略，也有助於其他人執行策略。
下列提供數種方式，可讓企業簡化業務以提升獲利：1.依產品與市場來分析獲利能力通常，大型複雜企業缺乏橫跨各事業與區域的一致性資訊與系統。
而一些共同分攤成本（sharedcost）也占公司成本結構的一大部分；所謂的共同分攤成本，是指那些無法直接歸類於個別產品與市場的成本。
但只要你追根究柢，還是可判斷真正的成本。
這種獲利能力分析，往往可發現不同事業部、品牌、產品與顧客之間獲利能力的重大差異。
以一家消費品公司為例；姑且稱這家公司為「合併公司」。
公司經理人把一家大客戶麥高芬公司（MacGuffin），當成某一區域中最重要的兩家客戶之一。
然而，麥高芬公司支付的價格不高，服務這家客戶的複雜度高得驚人，因為幾乎30％的庫存單位（stock-keeping-units,SKU），都是特別為了這家客戶而制定的。
合併公司動用四家工廠來生產這些庫存單位，而且還需要整合中心（mixingcenter）來彙整橫跨各廠的訂單，主要都是為了麥高芬。
這些成本並未歸於麥高芬，反而平均分攤在該區域中的所有客戶。
當經理人分析服務麥高芬公司的真正成本，從銷售前端到營運後端，他們發現，這個客戶雖然每年為公司帶來五百萬美元營收，卻讓公司獲利減少七十萬美元。
為了降低成本與增加價值，合併公司決定減少麥高芬60％的庫存單位，重新訂定部分產品的價格，並調整供貨條件。
正如上述例子所顯示的，產品選擇與定價的決策，不該依據邊際成本，也就是說，你不該假設基礎設施成本是固定的，而現有剩餘產能是免費的。
後面這種做法雖然短期看來是吸引人的，卻可能導致虧損的產品。
2.確定你的品牌與庫存單位都已發揮效用大多數複雜的公司，都有許多對獲利沒有什麼貢獻的品牌或庫存單位。
一家美國電腦製造商做了一份詳細分析，讓經理人明白：公司許多低銷量產品只有為數不多的客戶、低營收、低獲利，但那些產品增加公司營運相當大的複雜度。
公司的確一直都在使用20％的資產，去支援這些邊緣品牌與產品。
該公司而把重點放在獲利的品牌與庫存單位，並刪除其他產品，這麼一來，就空出大量產能，而且幾乎沒有損失什麼營收與銷售量。
但這並非單純由營運面帶動的努力，該公司也納入顧客的觀點。
該電腦製造商運用結合心理學與經濟學的調查和測驗工具，進行嚴謹的研究，結果估計出各個品牌與庫存單位的需求，並了解顧客究竟如何選擇，以及為何選擇這些產品。
有了這些資料，經理人就可評估銷售量、定價與整體成本該如何取捨
這種獲利能力分析，往往可發現不同事業部、品牌、產品與顧客之間獲利能力的重大差異。
以 ...HBR導師講座抗疫管理最前線NEW最新文章主題分類職場新手進修台灣CEO100強數位封面故事雜誌書籍影音HBR個案研究精選專題觀念圖解數位版訂戶專屬管理地圖最新出版2021年7月號免費閱讀會員登入免費看更多訂閱數位版首月暢讀60元本文出自跟著哈佛鍛鍊財務基本功看更多書籍文章 首頁/書籍/2-2簡化業務以提升獲利財務會計2-2簡化業務以提升獲利GrowYourProfitsbyStreamliningYourBusiness傑米．伯諾莫JamieBonomo,安迪．巴斯特納克AndyPasternak跟著哈佛鍛鍊財務基本功｜2016/4/1瀏覽人數：12180收藏分享"2-2簡化業務以提升獲利"URLFacebook分享至Facebook字放大字縮小現今經理人面臨巨大的營收成長壓力，但經理人與團隊回應這項挑戰時，可能會不自覺製造了複雜的情況，結果反而影響到整體獲利。
現今經理人面臨巨大的營收成長壓力，但經理人與團隊回應這項挑戰時，可能會不自覺製造了複雜的情況，結果反而影響到整體獲利。
舉例來說，在設計、銷售、行銷部門工作的人，會被鞭策著推出新產品、爭取新顧客，以及進入新市場，因此，他們往往會一次增加一種商品、通路、品牌與顧客，而未考量這些做法累積起來，會對業務造成什麼影響。
什麼是累積的影響？當企業變得複雜，就很難追蹤到成本的源頭，因此，高階經理人很難判斷哪些產品和市場是獲利的。
這麼一來，他們便無法決定要銷售什麼產品、以什麼樣的價格出售、該賣給誰。
深入追蹤個別產品、品牌、通路與顧客的成本，可協助公司裡所有層級的經理人，更了解價值鏈中的每一個連結。
了解這些事情，有助於領導人改進策略，也有助於其他人執行策略。
下列提供數種方式，可讓企業簡化業務以提升獲利：1.依產品與市場來分析獲利能力通常，大型複雜企業缺乏橫跨各事業與區域的一致性資訊與系統。
而一些共同分攤成本（sharedcost）也占公司成本結構的一大部分；所謂的共同分攤成本，是指那些無法直接歸類於個別產品與市場的成本。
但只要你追根究柢，還是可判斷真正的成本。
這種獲利能力分析，往往可發現不同事業部、品牌、產品與顧客之間獲利能力的重大差異。
以一家消費品公司為例；姑且稱這家公司為「合併公司」。
公司經理人把一家大客戶麥高芬公司（MacGuffin），當成某一區域中最重要的兩家客戶之一。
然而，麥高芬公司支付的價格不高，服務這家客戶的複雜度高得驚人，因為幾乎30％的庫存單位（stock-keeping-units,SKU），都是特別為了這家客戶而制定的。
合併公司動用四家工廠來生產這些庫存單位，而且還需要整合中心（mixingcenter）來彙整橫跨各廠的訂單，主要都是為了麥高芬。
這些成本並未歸於麥高芬，反而平均分攤在該區域中的所有客戶。
當經理人分析服務麥高芬公司的真正成本，從銷售前端到營運後端，他們發現，這個客戶雖然每年為公司帶來五百萬美元營收，卻讓公司獲利減少七十萬美元。
為了降低成本與增加價值，合併公司決定減少麥高芬60％的庫存單位，重新訂定部分產品的價格，並調整供貨條件。
正如上述例子所顯示的，產品選擇與定價的決策，不該依據邊際成本，也就是說，你不該假設基礎設施成本是固定的，而現有剩餘產能是免費的。
後面這種做法雖然短期看來是吸引人的，卻可能導致虧損的產品。
2.確定你的品牌與庫存單位都已發揮效用大多數複雜的公司，都有許多對獲利沒有什麼貢獻的品牌或庫存單位。
一家美國電腦製造商做了一份詳細分析，讓經理人明白：公司許多低銷量產品只有為數不多的客戶、低營收、低獲利，但那些產品增加公司營運相當大的複雜度。
公司的確一直都在使用20％的資產，去支援這些邊緣品牌與產品。
該公司而把重點放在獲利的品牌與庫存單位，並刪除其他產品，這麼一來，就空出大量產能，而且幾乎沒有損失什麼營收與銷售量。
但這並非單純由營運面帶動的努力，該公司也納入顧客的觀點。
該電腦製造商運用結合心理學與經濟學的調查和測驗工具，進行嚴謹的研究，結果估計出各個品牌與庫存單位的需求，並了解顧客究竟如何選擇，以及為何選擇這些產品。
有了這些資料，經理人就可評估銷售量、定價與整體成本該如何取捨