相反地，我們較喜歡的創業題目，是擠滿競爭者的「紅海市場」，這個事業面對的是，大家真實遇到、有其他人已經在嘗試解決的問題。

我們會想，這門生意是否有 ...沒有競爭者的市場，是好市場嗎？第一次創業失敗，我學到的深刻教訓沒有競爭者的市場，是好市場嗎？第一次創業失敗，我學到的深刻教訓2020-10-05T00:32:46+08002019-10-09T18:20:00+0800https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png經理人Managertoday郭家齊https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-10/[email protected]多數人認為創業就是要尋找藍海市場，但是沒有競爭者的原因，可能是沒有足夠需求的市場，或是想法很難具體落實。

很多人覺得創業就是要進入「藍海市場」，指的是企業應該開創尚未被開發的市場，進而提升自己的價值，這個想法邏輯上很對，但對新創團隊來說，執行起來很難！我們時常接觸許多新創公司，聆聽許多創新的點子，這些團隊深信某個想法沒人做過，有很大的發展機會；另一方面也顯示，這個創業題目將面臨一個極大的挑戰，就是「教育市場」，而教育市場的成本高昂，通常不是新創團隊所能負擔。

相反地，我們較喜歡的創業題目，是擠滿競爭者的「紅海市場」，這個事業面對的是，大家真實遇到、有其他人已經在嘗試解決的問題。

我們會想，這門生意是否有機會在某個部分（未必是全面性），超越市場上的競爭者。

以電商來說，「某個部分」可能是到貨速度、特定商品的價格競爭力、特殊的行銷方法等。

電商看起來處於紅海市場，但市場教育成本低，或許新創團隊沒辦法以這個策略成為一間大公司，卻有較大的機率存活下來，等壯大之後再求轉型。

市場沒有競爭者，你該問：為什麼別人沒想到？2007年，我們第一次的創業題目是社群網站「地圖日記」，募資過程中，時常被問到幾個問題，像是「競爭者是誰？」「市場規模多大？」等等。

當時我們只是個小公司，但很驕傲的向創投公司表示，「沒有競爭者！我們要挑戰的是一個很大的市場。

」事後回想，這個回答不僅空洞，也可能代表，我們其實處於一個不存在的市場，才會找不到任何直接競爭者。

從結果論來看，果真如此，「地圖日記」始終找不到利基點，最後轉做其他服務，公司才開始起飛。

之後，別國的新創團隊也在做類似「地圖日記」的服務，但經過長期觀察，發現它和我們一樣孤獨，最後結果當然是不如預期。

我們周圍有非常多相同的例子，從交換遊記、書本共享、照片特效等各式的奇特服務，一次又一次的失敗經驗，讓我們確信，教育市場比想像中難上許多。

真正能做起來的，往往是最平淡無奇的題目。

我不是說藍海市場不該進入，像是Uber、Airbnb，創造出奇特的商業模式，從無到有打造出新興市場。

但是，他們打造市場的過程，多數投入龐大的行銷廣告支出，或是初期大規模補貼、讓使用者試用，而台灣大部分的團隊沒有這樣的條件。

從另個角度想，世界各個地方除了文化、宗教造成的區域性差異之外，人類的需求和問題大致是相似的；也就是說，當你想到一個完全沒有競爭者的機會，有可能是沒有足夠需求的市場，或是想法很難執行。

這時，你要很認真的問自己，「為什麼別人都沒有想到？」在紅海中找到利基：先做好一件小事即使知道很多人在做類似的事業，也時常聽到「這個市場已經很競爭」「這個已經有人在做了」的回饋，我們仍決定鎖定電商這塊紅海市場。

我們反而將質疑視為鼓勵，這表示對方的確認同這是個真實存在的市場，需要想的只剩下：如何在一個小小的地方，做得比別人好。

電子商務一點都不新鮮，也無法全面性解決競爭者改善不了的問題，但我們鎖定的是一個使用者精準的痛點，例如2016年成立的「松果購物」，主打行動端的B2B2C購物，切入點是順暢的行動端B2B2C平台、2019年推出的「365超市」，關鍵是比對手品項再多一些的食品電商。

我們想的很簡單，先在一件小事上領先，讓市場上1%的使用者愛上我們，再以這個利基點出發，思考公司的下一步。

這個小領先之處，就是創業者的利基市場（nichemarket），大型競爭者為了追求主流市場，必須放棄一個相對小的市場，這就是沒有資源的新創公司進入的好機會。

舉例來說，如果市場上大多數的電商都在推「快速到貨」，你選擇不和大家直接競爭，就可能爭取到較低的商品成本。<