四個編列預算的好方法. Four Ways to Build Better Budgets. 傑森．葛林Jason Green. 數位版文章; ｜; 2012/11/ ...HBR導師講座抗疫管理最前線NEW最新文章主題分類職場新手進修台灣CEO100強數位封面故事雜誌書籍影音HBR個案研究精選專題觀念圖解數位版訂戶專屬管理地圖最新出版2021年6月號免費閱讀會員登入免費看更多訂閱數位版首月暢讀60元 首頁/數位版文章/四個編列預算的好方法預算編製四個編列預算的好方法FourWaystoBuildBetterBudgets傑森．葛林JasonGreen數位版文章｜2012/11/27瀏覽人數：7394收藏分享"四個編列預算的好方法"URLFacebook分享至Facebook字放大字縮小每年的這時候又到了：緊鑼密鼓地為下年度的預算和計劃作打算。

每個人都會歷經這麼一段。

在光譜的一側，是那些掙扎中、「再度」期待明年能在銷售和盈利上神奇地創出「戲劇性好表現」的部門（別寄望太深）；而在光譜的另一側，則是今年度表現優異的部門，他們期盼有更多資源的注入以利於未來的成長，因為他們一向都在用自己的表現彌補其他部門的不足。

在經歷各行各業、上百場預算會議後，我們歸結出四個好方法，讓你定預算和做計畫的過程能更加有效率，不會被一些不切實際的估算牽著鼻子走。

第一，要預先設好期望值。

你的預算會議應該把重點放在為了適當地分派資源，所需回答的一些特定的問題。

找一個常用的模式套用，可以讓你們的討論更加聚焦，並能簡化不同部門間應分配資源和預期成果的配對過程。

你得確認各種類型的預測，包括對出現戲劇性好轉機的預期，都要有事實來佐証，且任何預測背後的重要假設都要詳細列出。

雖說大部份預算會議在實際進行時，都會聚焦於有系統的討論，但我建議你可以留些讓彼此對話、提問題和回答問題的時間，讓討論有機會切入一些其他的角度。

最好的第二步，在於從市場需求開始，為每個事業單位建立個案專門討論，然後反回來檢視內部成本、衡量生產力與能力。

聽起來雖然簡單，但很多公司實際走一遭後，一開始卻是先討論公司內部狀況，然後在最後草草帶到外部需求的部份。

提到需求，我們所關心的面向應該超越「是什麼」，而去更深入追問「為什麼」。

為什麼我們預期需求會增加或減少？為什麼顧客對我們公司所提供服務的需求，比別人還多？為什麼客人一開始會掏錢購買？我們知道顧客有需求，但為什麼他們選擇了我們、而不是我們的競爭者？你可以把對需求的討論當做一個起點，並確認每個事業單位針對未來成長幅度和收益率所做的預測，都合乎常理。

這些分析要在正式的預算編列會議之前就做完，你應該把這列為正式會議前的前置工作。

一旦把市場需求及它的幾個核心驅動原因詳列出來，你就可以把討論重點帶向供應面，以及公司內部關鍵的促成因素，像是成本的定位、能力的培養等。

同時檢視需求面與供應面，有助於人們在獲得充足的資訊下做出決策，避免輕易掉入陷阱去預設需求「本來就在」，所以不需要為它做太多的討論。

第三步，是標記出就整體組合而言，每個事業單位的策略性角色為何。

一個方式是利用簡單的2X3「組合矩陣」，橫軸代表「成長潛力」，縱軸代表「獲利狀況」。

在成長潛力這條軸線方面，通常我們會請領導團隊定出高成長與低成長間的劃分標準。

舉例來說，你可以用一個產業或產品類別的平均成長值為區分標準，平均以上就是高成長、反之為低成長。

或者你也可以看看成長高於或低於人口成長率、國內生產總值（GDP）或是通貨膨脹率。

而在獲利狀況這條縱軸方面，一般會請領導團隊定義出高、中、低的業績。

獲利狀況評估是，就利潤百分比和所賺進的絕對金額這兩個面向，反映出事業或品牌的獲利率，如此一來就可以把各事業單位在企業裡的相對規模也考量進去。

理想上，每個事業單位在正式的預算編列計畫會議之前，就先收集好資料並找出自己在組合矩陣裡，是屬於六個中的哪類型角色位置。

各類角色會包括如「成長引擎」、「找尋資金」、「撤資」等。

藉由這樣初步的角色識別，實際針對各事業單位進行討論時，結果會是某些或全部事業部門的工作角色會再有變動、也可能沒有任何變動。

無論你決定要怎樣為各事業單位定義角色，各事業單位的工作歸屬一定要劃分清楚，且在規劃預算及年度計畫時，要確保各角色的透明化。

同樣重要的是，參與這過程的每一個人應該要了解每個事業

預算管理用手机看条目扫一扫，手机看条目出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)預算管理（BudgetManagement）該條目對應的頁面分類是預算管理。

目錄1預算管理的定義2預算管理的意義3預算管理的分類4預算控制的目的5預算管理的原則6預算管理的局限性7預算管理中應註意的事項8預算管理案例分析[1]8.1案例一、美菱集團實施預算管理案例分析9參考文獻[編輯]預算管理的定義　　預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。

預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

　　預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。

預算具有以下優點：　　1.制定計劃，預算有助於管理者通過計划具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；　　2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯繫，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；　　3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；　　4.激勵員工。

預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。

　　正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。

企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編製、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。

[編輯]預算管理的意義　　1．預算是計劃的數量化　　預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。

通過預算的編製，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。

　　2．預算是一種預測　　它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預作准備，控制偏差，保證計劃目標的實現。

　　3．預算是一種控制手段　　預算以數量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。

所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。

事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編製，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標準。

事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。

事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

　　4．預算管理是一種協調　　公司的總預算是由各分預算彙編而成的，從組織預算編製到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。

經董事會批准的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。

預算是預算期之煎編製並獲得董事會批准的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。

　　5．預算編製有利於完善企業基礎管理　　預算編製必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。

要求定額合理並隨定額條件變化而修正。

預算的編製與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息管理發展。

　　6．精益生產的手段　　它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。

　　7．預算是考核工作效率、工作質量的標準　　預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。

　　預算的編製到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。

預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關係。

建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。

[編輯]預算管理的分類　　預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。

　　1、投資預算管理　　投資決策過程是投資預算的編製、