雙軌 轉型 ppt延伸文章資訊，搜尋引擎最佳文章推薦
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2. 雙軌轉型
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但是，雙軌轉型能夠解決「創新的兩難」嗎？克里斯汀生認為，當現有顧客是企業最重要的獲利來源，即使意識到新的必要，卻因為主要客群 ...10年前就準備轉型，為何最後仍破產？柯達的慘痛啟示：轉型應雙軌並進10年前就準備轉型，為何最後仍破產？柯達的慘痛啟示：轉型應雙軌並進2020-10-05T07:28:22+08002019-01-09T12:02:00+0800https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png經理人Managertoday陳彥丞https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-01/[email protected]關於柯達，這段故事你可能沒聽過。
柯達曾收購Ofoto，一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站，當時是2001年，Flickr也還要3年後才出現。
到2008年時，Ofoto已有6000萬名用戶，看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。
關於柯達，這段故事你可能沒聽過。
柯達曾收購Ofoto，一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站，當時是2001年，Flickr也還要3年後才出現。
到2008年時，Ofoto已有6000萬名用戶，看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。
但柯達沒有將Ofoto經營成社群媒體，而是想藉由這個平台，促使更多人沖印更多照片，錯失了珍貴的數位轉型機會，最終仍於2012宣布破產。
如今雖已重整，地位卻無法跟過去媲美。
許多企業都面臨相同考驗：原有事業利潤還豐厚，雖然知道應該掌握科技脈動找到新的命脈，也不乏掌握趨勢的嗅覺，卻錯過發展第二成長曲線的機會，甚至就這樣倒下。
3位任職於創新大師克雷頓．克里斯汀生（ClaytonChristensen）創辦的顧問公司Innosight的作者，便試圖在《雙軌轉型》中為這困境找尋解法，指出企業變革應同時做兩件事：重新定義及鞏固現有核心業務、導入創新。
策略1：重新定位，調整現有商業模式從柯達的例子來看，顧客的需求沒有改變，人們還是想留下影像，只是使用更方便、快速的技術。
需求穩定代表舊有業務不會一夕崩塌，甚至可以提供創新時穩定的現金流，不應該直接捨棄，而是找出一條新路來服務客戶。
所以想要鞏固核心業務時，首要任務是辨識顧客用你的服務解決哪些問題，你能否提供不同的解法。
像是網飛（Netflix）當初翻轉DVD租借市場，進而走向線上影音串流平台，但仍是服務想要在家享受影音娛樂服務的顧客。
另一種鞏固的方式，是精實、改變工作流程，以超越競爭者或減少成本。
帶領知名消費品牌嬌生（Johnson&Johnson）擠進全球前十大藥廠的楊森（Janssen）藥廠，碰到主要藥物專利過期、研發管道不健全的困境，成為了他們想要轉型的契機。
他們調整研發的流程，先判斷自己在哪些領域有優勢，也是顧客有迫切需求的市場，接著改變研發方式，不再限於內部科學家的發現，而是向外和大學、新創公司合作，加快研發新藥與上市的速度，也讓製藥占嬌生營收的比例逐年增加；2017年已接近50％。
當企業能夠墊高核心業務的進入門檻，減緩衰退的速度與幅度，就等於替自己買了一段打造未來發電機的時間，這也就是第二條路線「創新」的任務。
不同前述針對已知的顧客需求提供新的解決方案，創新要找到過去未曾服務的新客群，延伸自身能力解決他們的問題。
策略2：打造創新事業，服務全新客群例如楊森藥廠就延伸其製藥與醫療專業，進入「疾病預防」的領域。
他們了解到，病患的希望不是「痊癒」而是「健康」，也就是說，假設未來有預先「攔截」疾病的方法，對於藥廠來說絕對是破壞式創新。
因此楊森藥廠便投入研發預防疾病，像在2016年展開兒童早期糖尿病的臨床實驗。
另一個例子來自高等教育市場。
大學過去只為可以負擔學費、能「全職」求學的人開設，而楊百翰大學（BrighamYoungUniversity）愛達荷分校就決定開發經濟有困難、需要彈性時間的人。
其他大學通常是將知名教授與課程公開在網路上，楊百翰大學愛達荷分校則讓學生透過線上課程，取得證照或副學士學位。
學校還成立教導學習技巧、撰寫履歷的大學預備學程，也讓他們至目前為止累積超過3萬名學生是採用線上學習的管道。
但是，雙軌轉型能夠解決「創新的兩難」嗎？克里斯汀生認為，當現有顧客是企
柯達曾收購Ofoto，一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站，當時是2001年，Flickr也還要3年後才出現。
到2008年時，Ofoto已有6000萬名用戶，看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。
關於柯達，這段故事你可能沒聽過。
柯達曾收購Ofoto，一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站，當時是2001年，Flickr也還要3年後才出現。
到2008年時，Ofoto已有6000萬名用戶，看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。
但柯達沒有將Ofoto經營成社群媒體，而是想藉由這個平台，促使更多人沖印更多照片，錯失了珍貴的數位轉型機會，最終仍於2012宣布破產。
如今雖已重整，地位卻無法跟過去媲美。
許多企業都面臨相同考驗：原有事業利潤還豐厚，雖然知道應該掌握科技脈動找到新的命脈，也不乏掌握趨勢的嗅覺，卻錯過發展第二成長曲線的機會，甚至就這樣倒下。
3位任職於創新大師克雷頓．克里斯汀生（ClaytonChristensen）創辦的顧問公司Innosight的作者，便試圖在《雙軌轉型》中為這困境找尋解法，指出企業變革應同時做兩件事：重新定義及鞏固現有核心業務、導入創新。
策略1：重新定位，調整現有商業模式從柯達的例子來看，顧客的需求沒有改變，人們還是想留下影像，只是使用更方便、快速的技術。
需求穩定代表舊有業務不會一夕崩塌，甚至可以提供創新時穩定的現金流，不應該直接捨棄，而是找出一條新路來服務客戶。
所以想要鞏固核心業務時，首要任務是辨識顧客用你的服務解決哪些問題，你能否提供不同的解法。
像是網飛（Netflix）當初翻轉DVD租借市場，進而走向線上影音串流平台，但仍是服務想要在家享受影音娛樂服務的顧客。
另一種鞏固的方式，是精實、改變工作流程，以超越競爭者或減少成本。
帶領知名消費品牌嬌生（Johnson&Johnson）擠進全球前十大藥廠的楊森（Janssen）藥廠，碰到主要藥物專利過期、研發管道不健全的困境，成為了他們想要轉型的契機。
他們調整研發的流程，先判斷自己在哪些領域有優勢，也是顧客有迫切需求的市場，接著改變研發方式，不再限於內部科學家的發現，而是向外和大學、新創公司合作，加快研發新藥與上市的速度，也讓製藥占嬌生營收的比例逐年增加；2017年已接近50％。
當企業能夠墊高核心業務的進入門檻，減緩衰退的速度與幅度，就等於替自己買了一段打造未來發電機的時間，這也就是第二條路線「創新」的任務。
不同前述針對已知的顧客需求提供新的解決方案，創新要找到過去未曾服務的新客群，延伸自身能力解決他們的問題。
策略2：打造創新事業，服務全新客群例如楊森藥廠就延伸其製藥與醫療專業，進入「疾病預防」的領域。
他們了解到，病患的希望不是「痊癒」而是「健康」，也就是說，假設未來有預先「攔截」疾病的方法，對於藥廠來說絕對是破壞式創新。
因此楊森藥廠便投入研發預防疾病，像在2016年展開兒童早期糖尿病的臨床實驗。
另一個例子來自高等教育市場。
大學過去只為可以負擔學費、能「全職」求學的人開設，而楊百翰大學（BrighamYoungUniversity）愛達荷分校就決定開發經濟有困難、需要彈性時間的人。
其他大學通常是將知名教授與課程公開在網路上，楊百翰大學愛達荷分校則讓學生透過線上課程，取得證照或副學士學位。
學校還成立教導學習技巧、撰寫履歷的大學預備學程，也讓他們至目前為止累積超過3萬名學生是採用線上學習的管道。
但是，雙軌轉型能夠解決「創新的兩難」嗎？克里斯汀生認為，當現有顧客是企
4. 《雙軌轉型》：成為「影印」代名詞的全錄，如何避開破壞性 ...
全錄（Xerox）的雙軌轉型. 其中一個例子是避開破壞性威脅，並在2000年和2015年改頭換面的美國代表性公司，它讓上述算式 ...關於我們集團介紹我們的團隊旗下媒體關鍵評論網everylittled.INSIDE運動視界Cool3c電影神搜未來大人物旗下節目多元服務Ad2Taketla拿票趣關鍵議題研究中心與我們合作內容行銷與廣告業務異業合作加入我們新聞中心2019/02/06,財經PhotoCredit:Reuters/達志影像精選書摘TNL精選書籍，讓你站上文字巨人的肩膀，遠眺世界。
看更多此作者文章...訂閱作者收藏本文文：史考特・安東尼（ScottD.Anthony）、克拉克・吉伯特（ClarkG.Gilbert）、馬克・強生（MarkW.Johnson）雙軌轉型公式：A＋B＋Ｃ＝Δ希臘字母「德爾塔」（delta），是希臘字母中第四個字母的大寫，也是數學等式中變化的簡稱。
Ａ＝轉型A。
重新定位現在的業務，讓它有最大的彈性。
Ｂ＝轉型B。
創造一個新的成長引擎。
Ｃ＝能力鏈。
在不放棄核心業務的情況下，利用難以複製的資產，進行不平等的對抗。
該方程式的簡潔掩蓋了執行面的複雜度。
我們在本書中述說的故事都不完美，有時候成功牽涉到如何避免從競爭者那裡承受更糟的結果。
舉例來說，巴諾書店（Barnes&Noble）和博德斯書店（Borders）都必須面對一個事實——網路零售已威脅到既有的書本零售模式。
巴諾書店試圖將書店重新定位為附設咖啡廳的活動據點，並開發新的電子書閱讀器。
相反地，博德斯則是加倍投入且使用更有效率的方式來營運現有的模式。
巴諾書店歷經千辛萬苦，不僅核心業務的銷售量下滑，Nook電子書閱讀器又落後蘋果、三星、亞馬遜（Amazon）所推出的多功能平板。
在Nook推出的2010年6月到2016年間，標準普爾指數（S&P500）的成長率增加了幾乎一倍，巴諾書店的股價卻跌了4%。
即使這聽起來並不那麼振奮人心，但下場卻比2011年破產的博德斯好多了。
我們能大膽地預測，某些本書描述的轉型進行式都會經歷掙扎甚至阻礙，但我們也可以充滿自信地說，即使如此，這些公司仍有可能因為開始踏上旅程，而有更好的未來。
全錄（Xerox）的雙軌轉型其中一個例子是避開破壞性威脅，並在2000年和2015年改頭換面的美國代表性公司，它讓上述算式中的每個字母更加鮮明，同時展現了雙軌轉型中的商機與挑戰。
全錄於1906年成立，原名為哈洛伊德攝影公司（HaloidPhotographicCompany）。
該公司的當代歷史可以回溯到1946年，當時執行長喬瑟夫．C．威爾森（JosephC.Wilson）決定，將公司使用充電滾筒和乾燥碳粉發明的影像列印流程，加以商業化。
該公司將此流程命名為「靜電印刷術」（xerography），並在1959年推出了劃時代的紙張影印機，公司也在1961年更名為全錄。
在1970年代結束前，全錄已經成為美國代表性公司，公司名也成為一個與影印同義的動詞。
傳奇的全錄研究實驗室首開先河，發明了推動個人電腦時代的技術，包括圖形化使用者介面（graphicaluserinterface，簡稱GUI）、滑鼠、網路連線。
遺憾的是，那些技術大多都被其他公司商業化了，例如3Com，以及最有名的蘋果，其共同創辦人賈伯斯因為1979年造訪帕洛奧圖研究中心（PaloAltoResearchCenter，簡稱PARC）而深受影響。
在世紀交替之際，全錄卻重重失足了。
亞洲的低成本競爭者減損了公司利潤以及全錄影印機的市占率；網際網路和電子通訊的興起，讓人開始質疑紙張型影印機和印表機的長期潛力；在公司股價下滑、利潤縮水時，分析師開始臆測，沉重的債務是否代表公司可能面臨破產的危機。
全錄在1995年到1999年間股價翻了三倍，但在1999年6月到2000年6月間跌了將近九成。
在安妮．麥卡伊（AnneMulcahy）和爾蘇拉．伯恩（UrsulaBurns）先後領導之下，全錄扭轉了命運。
伯恩積極推動全錄既有核心業務的改組、簡化產品線，並外包非核心的部門。
結果是核心業務大幅縮小，但現金流轉正，更重要的是更加穩定。
以下是該公司的轉型方式。
在轉型A方面，全錄重新定位當前的業務來提高其彈性。
成功推
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Ａ＝轉型A。
重新定位現在的業務，讓它有最大的彈性。
Ｂ＝轉型B。
創造一個新的成長引擎。
Ｃ＝能力鏈。
在不放棄核心業務的情況下，利用難以複製的資產，進行不平等的對抗。
該方程式的簡潔掩蓋了執行面的複雜度。
我們在本書中述說的故事都不完美，有時候成功牽涉到如何避免從競爭者那裡承受更糟的結果。
舉例來說，巴諾書店（Barnes&Noble）和博德斯書店（Borders）都必須面對一個事實——網路零售已威脅到既有的書本零售模式。
巴諾書店試圖將書店重新定位為附設咖啡廳的活動據點，並開發新的電子書閱讀器。
相反地，博德斯則是加倍投入且使用更有效率的方式來營運現有的模式。
巴諾書店歷經千辛萬苦，不僅核心業務的銷售量下滑，Nook電子書閱讀器又落後蘋果、三星、亞馬遜（Amazon）所推出的多功能平板。
在Nook推出的2010年6月到2016年間，標準普爾指數（S&P500）的成長率增加了幾乎一倍，巴諾書店的股價卻跌了4%。
即使這聽起來並不那麼振奮人心，但下場卻比2011年破產的博德斯好多了。
我們能大膽地預測，某些本書描述的轉型進行式都會經歷掙扎甚至阻礙，但我們也可以充滿自信地說，即使如此，這些公司仍有可能因為開始踏上旅程，而有更好的未來。
全錄（Xerox）的雙軌轉型其中一個例子是避開破壞性威脅，並在2000年和2015年改頭換面的美國代表性公司，它讓上述算式中的每個字母更加鮮明，同時展現了雙軌轉型中的商機與挑戰。
全錄於1906年成立，原名為哈洛伊德攝影公司（HaloidPhotographicCompany）。
該公司的當代歷史可以回溯到1946年，當時執行長喬瑟夫．C．威爾森（JosephC.Wilson）決定，將公司使用充電滾筒和乾燥碳粉發明的影像列印流程，加以商業化。
該公司將此流程命名為「靜電印刷術」（xerography），並在1959年推出了劃時代的紙張影印機，公司也在1961年更名為全錄。
在1970年代結束前，全錄已經成為美國代表性公司，公司名也成為一個與影印同義的動詞。
傳奇的全錄研究實驗室首開先河，發明了推動個人電腦時代的技術，包括圖形化使用者介面（graphicaluserinterface，簡稱GUI）、滑鼠、網路連線。
遺憾的是，那些技術大多都被其他公司商業化了，例如3Com，以及最有名的蘋果，其共同創辦人賈伯斯因為1979年造訪帕洛奧圖研究中心（PaloAltoResearchCenter，簡稱PARC）而深受影響。
在世紀交替之際，全錄卻重重失足了。
亞洲的低成本競爭者減損了公司利潤以及全錄影印機的市占率；網際網路和電子通訊的興起，讓人開始質疑紙張型影印機和印表機的長期潛力；在公司股價下滑、利潤縮水時，分析師開始臆測，沉重的債務是否代表公司可能面臨破產的危機。
全錄在1995年到1999年間股價翻了三倍，但在1999年6月到2000年6月間跌了將近九成。
在安妮．麥卡伊（AnneMulcahy）和爾蘇拉．伯恩（UrsulaBurns）先後領導之下，全錄扭轉了命運。
伯恩積極推動全錄既有核心業務的改組、簡化產品線，並外包非核心的部門。
結果是核心業務大幅縮小，但現金流轉正，更重要的是更加穩定。
以下是該公司的轉型方式。
在轉型A方面，全錄重新定位當前的業務來提高其彈性。
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5. 博客來-雙軌轉型：既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉 ...
傑西寫了六頁備忘錄（亞馬遜內部闡述點子的標準做法，取代被過度濫用的ppt簡報），解釋AWS能夠「讓開發者和企業使用雲端服務，來建立成熟且可擴編的 ...選擇語言English繁體中文简体中文:::相關網站博客來售票網企業採購福利平台海外專館:::會員服務|快速功能0結帳您好 ( 登出 ) 登入 加入會員購物金購物金 0儲值金 0E-Coupon 0 張單品折價券 0 張會員專區電子書櫃線上客服繁體關閉廣告展開廣告回博客來首頁客服公告：配合防疫政策各項服務暨國內出貨資訊調整詳情移動滑鼠展開全站分類:::全站分類全站分類旗艦店:::網站搜尋全部展開全部圖書電子書影音百貨雜誌售票海外專館禮物卡搜尋熱門關鍵字勇者動畫系列金庸66折雜訊BTS金泰亨推薦中文書兒童暑期閱讀2021曬書祭新書預購排行榜選書即將出版特價書香港出版讀者書評出版社專區分類總覽博客來中文書雙軌轉型：既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉創新的兩難內容連載雙軌轉型：既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉創新的兩難DualTransformation:HowtoRepositionToday’sBusinessWhileCreatingtheFuture作者：史考特‧安東尼,克拉克‧吉伯特,馬克‧強生出版日期：2019/01/04內容連載頁數 7/8該公司最顯著的轉型B成果是亞馬遜雲端服務（AmazonWebServices，簡稱AWS），這項服務已經成為雲端運算服務供應商中的領頭羊。
想像我們回到2005年，當時亞馬遜開始進行最終催生出AWS的工程，我們預測十年後這家公司將會稱霸市場，人們應該會為此哈哈大笑吧。
AWS最初是軟體工程師約翰・達賽爾（JohnDalzell）為了加速內部IT專案所創造出來的。
這個想法牽涉到要將系統打散成一個個小型程式碼區塊，並使用開源軟體來打造服務，讓軟體開發者能夠輕鬆在亞馬遜的伺服器上執行任何解決方案。
貝佐斯將任務派給安迪・傑西（AndyJassy），他之前花了18個月擔任貝佐斯第一位正式的「影子副手」（一個讓高層領導人接觸高階主管新秀的發展型職位），他需要將AWS商業化。
傑西寫了六頁備忘錄（亞馬遜內部闡述點子的標準做法，取代被過度濫用的ppt簡報），解釋AWS能夠「讓開發者和企業使用雲端服務，來建立成熟且可擴編的應用程式」。
基本上，AWS能讓企業租用而不必購買IT服務。
初期的客戶是負擔不起專利硬體的小型公司，但大公司也馬上被此項服務展現出來的速度與彈性所吸引。
不過並非每個人都看得出AWS的影響潛力。
歐雷利和圖斯曼提到：「當亞馬遜董事成員克蘭納・貝金斯（KleinerPerkins）的約翰・多爾（JohnDoerr）得知這項產品時，他並不高興，將其視為對既有業務的分心。
但是貝佐斯不理他，他相信亞馬遜在這個上兆元的市場裡，占有天生的成本優勢。
」 結果貝佐斯是對的。
2016年4月的一份報告指出，亞馬遜在雲端基礎架構服務的零碎市場有30%的市占率，比微軟、IBM、Alphabet加起來還多。
儘管基礎連線的價格快速成長，但亞馬遜開發並部署了多種獲利率高、具有附加價值的服務。
2016年的第二季，亞馬遜宣告AWS的營收高達30億美元，營運獲利率為20%。
AWS廣受創業家喜愛，因為這讓他們可以快速擴大業務。
它也迅速擴及大型企業，在其業務中扮演了舉足輕重的角色。
舉例來說，在第二章描述過的網飛串流服務就使用了AWS，中央情報局（CentralIntelligenceAgency，簡稱CIA）在2014也成為其著名的客戶之一。
AWS是轉型B運作中的好例子。
它解決了本質上與亞馬遜核心業務不同的問題，採用了本質相異的商業模式。
它明顯源於核心業務，因此兩者有所關聯，但它往不同的方向前進，讓亞馬遜得以創造驚人的成長動力，展現可與現有核心業務媲美的潛力。
共8頁上一頁12345678下一頁跳到12345678頁關於我們關於博客來關於PCSC隱私權政策服務條款人才募集利害關係人專區會員服務加入會員新手上路會員分級訂閱電子報24小時隔日取貨行動博客來切換行動版合作提案企業採購福利平台加入供應商AP策略聯盟異業合作客服中心查詢帳號密碼客服信箱客服中心Q&A線上客服好站連結OKAPI 閱讀生活誌青春博客來售票網博客來Youtube博客來粉絲團得獎認證天下雜誌2017金牌服務大賞2016新世代最嚮往企業SSL憑證服務數位時代2012年台灣網
想像我們回到2005年，當時亞馬遜開始進行最終催生出AWS的工程，我們預測十年後這家公司將會稱霸市場，人們應該會為此哈哈大笑吧。
AWS最初是軟體工程師約翰・達賽爾（JohnDalzell）為了加速內部IT專案所創造出來的。
這個想法牽涉到要將系統打散成一個個小型程式碼區塊，並使用開源軟體來打造服務，讓軟體開發者能夠輕鬆在亞馬遜的伺服器上執行任何解決方案。
貝佐斯將任務派給安迪・傑西（AndyJassy），他之前花了18個月擔任貝佐斯第一位正式的「影子副手」（一個讓高層領導人接觸高階主管新秀的發展型職位），他需要將AWS商業化。
傑西寫了六頁備忘錄（亞馬遜內部闡述點子的標準做法，取代被過度濫用的ppt簡報），解釋AWS能夠「讓開發者和企業使用雲端服務，來建立成熟且可擴編的應用程式」。
基本上，AWS能讓企業租用而不必購買IT服務。
初期的客戶是負擔不起專利硬體的小型公司，但大公司也馬上被此項服務展現出來的速度與彈性所吸引。
不過並非每個人都看得出AWS的影響潛力。
歐雷利和圖斯曼提到：「當亞馬遜董事成員克蘭納・貝金斯（KleinerPerkins）的約翰・多爾（JohnDoerr）得知這項產品時，他並不高興，將其視為對既有業務的分心。
但是貝佐斯不理他，他相信亞馬遜在這個上兆元的市場裡，占有天生的成本優勢。
」 結果貝佐斯是對的。
2016年4月的一份報告指出，亞馬遜在雲端基礎架構服務的零碎市場有30%的市占率，比微軟、IBM、Alphabet加起來還多。
儘管基礎連線的價格快速成長，但亞馬遜開發並部署了多種獲利率高、具有附加價值的服務。
2016年的第二季，亞馬遜宣告AWS的營收高達30億美元，營運獲利率為20%。
AWS廣受創業家喜愛，因為這讓他們可以快速擴大業務。
它也迅速擴及大型企業，在其業務中扮演了舉足輕重的角色。
舉例來說，在第二章描述過的網飛串流服務就使用了AWS，中央情報局（CentralIntelligenceAgency，簡稱CIA）在2014也成為其著名的客戶之一。
AWS是轉型B運作中的好例子。
它解決了本質上與亞馬遜核心業務不同的問題，採用了本質相異的商業模式。
它明顯源於核心業務，因此兩者有所關聯，但它往不同的方向前進，讓亞馬遜得以創造驚人的成長動力，展現可與現有核心業務媲美的潛力。
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6. 齊頭並進的轉型策略
IBM和蘋果（Apple），都採用這種雙軌轉型法。
1990年代中期，IBM重新思考大型主機事業，把它從專利系統，改成執行開放標準軟體的伺服器。
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1990年代中期，IBM重新思考大型主機事業，把它從專利系統，改成執行開放標準軟體的伺服器。
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