股權設計 | 股權設計
股權設計是指集團或單一企業對股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力的持有比例的設計。
企業集團股權設計著眼於集團公司對下屬公司持股 ...股權設計用手机看条目扫一扫，手机看条目出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)目錄1什麼是股權設計2企業集團與單一企業的股權設計比較[1]3企業集團股權設計原則[1]4參考文獻[編輯]什麼是股權設計 股權設計是指集團或單一企業對股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力的持有比例的設計。
[編輯]企業集團與單一企業的股權設計比較[1] 企業集團股權設計著眼於集團公司對下屬公司持股比例與控制方式安排，它是基於集團公司股東收益最大化原則，出於對現實環境和集團戰略考慮所進行的對下屬企業股權投資的整體設計。
企業集團股權設計並不局限於集團公司對下屬某一具體企業的“參股一控股”的選擇與權衡，更著重於集團公司對其下屬公司控股結構的整體佈局。
與單一企業股權結構決策相比，企業集團股權設計具有以下特點: 1、整體性 單一企業股權結構是各出資人為了某一共同目的而按照約定的比例出資形成公司的一種行為，它是一種契約結果;企業集團股權安排則是企業集團整體意義上的財務戰略設計，與單一企業的股權安排中的點面設計不同，它是一種立體性設計。
也就是說，它需要從企業集團整體戰略出發，考慮其對各被投資企業的出資額、控股方式，以期通過各被投資企業間的相互協同來達到集團整體的業務協同與母公司財務收益最大化。
因此，它不僅涉及集團公司對下屬公司的控制比例、控股方式，而且還涉及到集團公司如何從戰略上把握各下屬公司間的產業關聯和管理關聯，並通過產業關聯或管理關聯、收益實現方式等來最大化集團公司股東的價值。
這就是股權安排的戰略性所在。
2、可管理性 單一企業股權設計力圖通過“股權一控制權一公司治理與管理控制一業績表現”這一邏輯來解釋股權結構與公司業績間的關係，它所體現的是一種靜態的經濟學意義上的分析，難以體現對股權結構這一要素及其派生的各種權利束的管理屬性。
集團股權設計研究則力圖圍繞“從戰略上回答為什麼要設立子公司一集團公司資本可得性及對各子公司持股比例與控股方式一對子公司的控制權及管理體制—各子公司的業務、管理協同一最終財務業績一集團公司總體協同業績與集團公司股東價值最大化一集團公司對各子公司股權結構的再調整，等等”這一邏輯思路與管理閉環來展開，股權設計構成了企業集團總部一項重要的管理內容，總部可以根據上述邏輯及其因果鏈條，來展開對股權的全方位管理、控制與調整，股權管理也不再是如我國大多數集團中所表現的對股權投資收益的靜態意義上的分配管理。
[編輯]企業集團股權設計原則[1] 1、戰略導向:註重行業成長性、業務關聯度與集團整體業績間的動態關係 集團的成長是一個和諧的可持續過程，它依賴於不同行業、不同企業之間的成長性協調。
戰略導向原則要求: (1)針對不同行業，要註重企業集團內部“不同行業的成長性一現金流一股權結構調整的互動關係”以協調集團整體發展。
具體地說，企業集團所屬各行業、企業所處的生命周期可能不同，有些行業處於初創期，而有的則步入高速成長期，有些則到了成熟與收穫期，處於不同生命周期的產業在集團成長中擔負的角色與使命因而不同。
初創期企業可能代表集團的未來，需要通過控股以謀求集團的未來發展，因而在財務上需要更多的資本投入與支持;相反，成熟期產業可能是集團需要做出轉型或取捨的，它所帶來的大量現金流正是維持集團成長所必需的，因此，是出售股權或者繼續持有股權，要視集團整體戰略及集團整體現金流的充裕程度(資本可得性)。
不同生命周期的產業，在財務與現金流上的互動與互補關係，直接影響著企業集團總部對下屬公司的股權結構的總體安排。
(2)針對同一行業的不同企業，要圍繞“同一產業內部一業務關聯一企業整體業績一股權結構調整”這一主線來展開管理，以求得集團的可持續發展。
其中，業務關聯度是企業集團戰略的重要組成部分，有些業務雖然屬於關聯業務但可採用外包作業，集團無須控股，而有些業務則對集團整體收益能力及核心競爭力至關重要，因此需要加大控股及控制力度。
可見，企業集團發展過程也可以看成是集團股權不斷調整、設計以適應集團戰略的過程。
2、扁平化 組織扁平化是未來組織結構調整的一種趨勢，其核心目的在於縮短管理鏈條、明確組織責任、降低組織成本、強化組織溝通。
在理論上，組織扁平化
企業集團股權設計著眼於集團公司對下屬公司持股 ...股權設計用手机看条目扫一扫，手机看条目出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)目錄1什麼是股權設計2企業集團與單一企業的股權設計比較[1]3企業集團股權設計原則[1]4參考文獻[編輯]什麼是股權設計 股權設計是指集團或單一企業對股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力的持有比例的設計。
[編輯]企業集團與單一企業的股權設計比較[1] 企業集團股權設計著眼於集團公司對下屬公司持股比例與控制方式安排，它是基於集團公司股東收益最大化原則，出於對現實環境和集團戰略考慮所進行的對下屬企業股權投資的整體設計。
企業集團股權設計並不局限於集團公司對下屬某一具體企業的“參股一控股”的選擇與權衡，更著重於集團公司對其下屬公司控股結構的整體佈局。
與單一企業股權結構決策相比，企業集團股權設計具有以下特點: 1、整體性 單一企業股權結構是各出資人為了某一共同目的而按照約定的比例出資形成公司的一種行為，它是一種契約結果;企業集團股權安排則是企業集團整體意義上的財務戰略設計，與單一企業的股權安排中的點面設計不同，它是一種立體性設計。
也就是說，它需要從企業集團整體戰略出發，考慮其對各被投資企業的出資額、控股方式，以期通過各被投資企業間的相互協同來達到集團整體的業務協同與母公司財務收益最大化。
因此，它不僅涉及集團公司對下屬公司的控制比例、控股方式，而且還涉及到集團公司如何從戰略上把握各下屬公司間的產業關聯和管理關聯，並通過產業關聯或管理關聯、收益實現方式等來最大化集團公司股東的價值。
這就是股權安排的戰略性所在。
2、可管理性 單一企業股權設計力圖通過“股權一控制權一公司治理與管理控制一業績表現”這一邏輯來解釋股權結構與公司業績間的關係，它所體現的是一種靜態的經濟學意義上的分析，難以體現對股權結構這一要素及其派生的各種權利束的管理屬性。
集團股權設計研究則力圖圍繞“從戰略上回答為什麼要設立子公司一集團公司資本可得性及對各子公司持股比例與控股方式一對子公司的控制權及管理體制—各子公司的業務、管理協同一最終財務業績一集團公司總體協同業績與集團公司股東價值最大化一集團公司對各子公司股權結構的再調整，等等”這一邏輯思路與管理閉環來展開，股權設計構成了企業集團總部一項重要的管理內容，總部可以根據上述邏輯及其因果鏈條，來展開對股權的全方位管理、控制與調整，股權管理也不再是如我國大多數集團中所表現的對股權投資收益的靜態意義上的分配管理。
[編輯]企業集團股權設計原則[1] 1、戰略導向:註重行業成長性、業務關聯度與集團整體業績間的動態關係 集團的成長是一個和諧的可持續過程，它依賴於不同行業、不同企業之間的成長性協調。
戰略導向原則要求: (1)針對不同行業，要註重企業集團內部“不同行業的成長性一現金流一股權結構調整的互動關係”以協調集團整體發展。
具體地說，企業集團所屬各行業、企業所處的生命周期可能不同，有些行業處於初創期，而有的則步入高速成長期，有些則到了成熟與收穫期，處於不同生命周期的產業在集團成長中擔負的角色與使命因而不同。
初創期企業可能代表集團的未來，需要通過控股以謀求集團的未來發展，因而在財務上需要更多的資本投入與支持;相反，成熟期產業可能是集團需要做出轉型或取捨的，它所帶來的大量現金流正是維持集團成長所必需的，因此，是出售股權或者繼續持有股權，要視集團整體戰略及集團整體現金流的充裕程度(資本可得性)。
不同生命周期的產業，在財務與現金流上的互動與互補關係，直接影響著企業集團總部對下屬公司的股權結構的總體安排。
(2)針對同一行業的不同企業，要圍繞“同一產業內部一業務關聯一企業整體業績一股權結構調整”這一主線來展開管理，以求得集團的可持續發展。
其中，業務關聯度是企業集團戰略的重要組成部分，有些業務雖然屬於關聯業務但可採用外包作業，集團無須控股，而有些業務則對集團整體收益能力及核心競爭力至關重要，因此需要加大控股及控制力度。
可見，企業集團發展過程也可以看成是集團股權不斷調整、設計以適應集團戰略的過程。
2、扁平化 組織扁平化是未來組織結構調整的一種趨勢，其核心目的在於縮短管理鏈條、明確組織責任、降低組織成本、強化組織溝通。
在理論上，組織扁平化