數據力：績效指標管理的核心觀念. 上上禮拜被問了一個關於 ... | 領先指標落後指標舉例
基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量(or ...gipi的商業思維筆記商業思維經營管理職場面面觀商業思維學院數據力：績效指標管理的核心觀念商業思維學院院長游舒帆GipiFollowSep5,2019·16minread上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上30分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。
看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題跨部門時，大家都只顧自己的KPI，時常要開一大堆會組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。
指標管理的基本觀念其實我先前已經寫過很多篇關於KPI或績效管理的文章，大多數的觀念我都已經提過了，像是績效考核的問題不在工具，而是經營者的心態、績效管理真正的問題不在OKR或KPI、關於績效考核的兩三事、KPI的意義在「協助衡量」而非「監督」、目標管理與績效考評，必須「質」、「量」兼具。
在這些文章中，我大致把KPI管理的問題與觀念都交代清楚了，所以關於SMART原則、KPI與OKR的差異、KPI的問題、KPI扮演的角色、質化與量化等議題本篇都不會談，想看這些的建議去翻翻上述幾篇文章。
本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標(leadingindicator)與落後指標(laggingindicator)。
領先指標與落後指標落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量(or客戶拜訪量)下降，抑或是轉化率(or成交率)下降，此時，流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。
看到流量下降20%，在轉化率不變的狀況下，我們應該預期業績可能會掉20%，看到轉化率從10%提高到12%，在流量不變的狀況下，我們可以預期業績可能會成長20%，這是一個很簡單的數學算式，我相信難不倒大家。
如果拿典型的銷售漏斗當例子，從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績，這是整個漏斗的轉化過程，愈下層的愈屬於落後指標，愈上層則愈領先，訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。
領先或落後是相對的上述案例中，業績是屬於落後指標，但若相較於利潤，業績有可能成了領先指標，相較於股東權益，利潤有可能成了領先指標，相較於社會價值或使命，股東權益有可能又成了領先指標。
高層對落後指標負責，基層對領先指標負責企業的指標管理邏輯，其實可以用我先前說過的數據脈絡來解釋，從下圖你會發現愈上層的愈屬於落後指標，愈下層的愈領先。
而組織內在分配指標責任時，一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責，愈基層的人則對領先指標負責。
關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易的理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：電話接聽率高→服務滿意度提升→退費減少、回購與推薦增加→增加收入這條路徑就是所謂的數據脈絡。
而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客戶的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦，BUhead則負責整個BU的收入。
然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。
成果看落後指標，管理看領先指標KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。
所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。
指標如何協助我們優化管理過程在做指標設定與管理時，我通常會建議大家自問三個問題：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈
舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量(or ...gipi的商業思維筆記商業思維經營管理職場面面觀商業思維學院數據力：績效指標管理的核心觀念商業思維學院院長游舒帆GipiFollowSep5,2019·16minread上上禮拜被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上30分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。
看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題跨部門時，大家都只顧自己的KPI，時常要開一大堆會組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。
指標管理的基本觀念其實我先前已經寫過很多篇關於KPI或績效管理的文章，大多數的觀念我都已經提過了，像是績效考核的問題不在工具，而是經營者的心態、績效管理真正的問題不在OKR或KPI、關於績效考核的兩三事、KPI的意義在「協助衡量」而非「監督」、目標管理與績效考評，必須「質」、「量」兼具。
在這些文章中，我大致把KPI管理的問題與觀念都交代清楚了，所以關於SMART原則、KPI與OKR的差異、KPI的問題、KPI扮演的角色、質化與量化等議題本篇都不會談，想看這些的建議去翻翻上述幾篇文章。
本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標(leadingindicator)與落後指標(laggingindicator)。
領先指標與落後指標落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量(or客戶拜訪量)下降，抑或是轉化率(or成交率)下降，此時，流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。
看到流量下降20%，在轉化率不變的狀況下，我們應該預期業績可能會掉20%，看到轉化率從10%提高到12%，在流量不變的狀況下，我們可以預期業績可能會成長20%，這是一個很簡單的數學算式，我相信難不倒大家。
如果拿典型的銷售漏斗當例子，從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績，這是整個漏斗的轉化過程，愈下層的愈屬於落後指標，愈上層則愈領先，訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。
領先或落後是相對的上述案例中，業績是屬於落後指標，但若相較於利潤，業績有可能成了領先指標，相較於股東權益，利潤有可能成了領先指標，相較於社會價值或使命，股東權益有可能又成了領先指標。
高層對落後指標負責，基層對領先指標負責企業的指標管理邏輯，其實可以用我先前說過的數據脈絡來解釋，從下圖你會發現愈上層的愈屬於落後指標，愈下層的愈領先。
而組織內在分配指標責任時，一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責，愈基層的人則對領先指標負責。
關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易的理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：電話接聽率高→服務滿意度提升→退費減少、回購與推薦增加→增加收入這條路徑就是所謂的數據脈絡。
而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客戶的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦，BUhead則負責整個BU的收入。
然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。
成果看落後指標，管理看領先指標KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。
所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。
指標如何協助我們優化管理過程在做指標設定與管理時，我通常會建議大家自問三個問題：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈