「建構平準流」（Creating Level Pull）則對於已初步導入豐田精實改善系統的企業或個人是極佳的參考價值。相對於傳統大批量生產模式的僵化與浪費，彈性化與多樣化正是因應未來消費需求轉變的必然趨勢。然而，最終工程為了因應客戶需求所造成的變異會透過「長鞭效應」往上游的前工程傳遞出去，形成上下起伏的山峰影響了相關流程的穩定性。為了避免如此的惡性循環，大野耐一當年在豐田汽車提出了「平準化」的觀念，也就是透過降低生產負荷的波峰與波谷的變異幅度，讓製造現場與供應鏈都能在平穩的流動狀況下運作。要達到「平準化」，就必需把生產批量減小，因此不論是針對換線換模的能力以及原物料與半成品的流動管理都必需強化，做到產品「種類」與「數目」的平準化，這些改善活動並非一蹴可幾，卻是轉型成為真正的「精實企業」所必經的挑戰。
　　不論是什麼樣的生產活動，零件與製品的流動化都是非常有意義，而讓精實同好非常滿意，若能做到那樣的話，不論在什麼地方，都應該認真努力地把它(流動化)作出來。但是今日，甚至是最近的將來，製造現場的現實狀況仍是持續地由在其他地方的前工程向後工程供應物料。除此之外，工廠內的許多製程仍沿用著批量生產，或者共用著製程。這樣的狀況下其主要的問題是後工程到前工程正確地，在必要的時候只領取必要製品的必要量時，儘可能的「廢除」前工程的浪費 。正因為如此，將需求平準化，轉換為拉式生產具有關鍵性的重要度。
　　雖然訪問過世界上不少的製造業，但連類似於平準化生產的東西都未看過。反而看到了許多點的改善(5S或能力的改善、縮短換模時間等等)，而得到了個別製程層次的局部性安定化的進展或有展開流動化的樣子。
　　以下的理由並不會讓人驚訝，在複雜的加工、裝配產業裡要創造出平準化生產並不容易。即使是在豐田汽車，在確定成為全公司的系統之前，從1953年到1973年間共花了20年奮不顧身的努力與經驗。為了能夠順利地展開精實變革，必須一面觀照所有製品族，一面集結在工廠中每一位工作人員力量。也就是說為了讓所有製品的價值流能夠更快速、更順暢的流動，必須作物與情報流的系統改善。
　　幸運的是實現平準化生產的基本手法，已被充分的理解。它是由豐田與其協力公司所開發，持續多年所琢磨出來的。另外在豐田體系以外的企業也有不少適用那些手法的經驗的基礎。因此這一次為了讓各位的工廠能夠適用這些想法，而想到重新的製作易於使用的工作手冊。根據將原來的推式系統變革成平準化的拉式系統的經驗，我開發出了12個問題(題庫)。各位讀者若想要作自己的變革，各位必須自行去尋找那些答案。並非所有的場合都適用這些問題，必須配合個別的制約條件，必要時也需要作若干的討論。我強烈的確信，若認真地對那些問題採取行動的話，不論是什麼工廠，一定可以改善其生產性，同時為達到下一階段的境界而持續改善。
　　若你想在你的工廠裡創造出「平準化的拉式系統」的話，那麼只有你才具有對此採取行動的勇氣與領導力。當你發揮了領導力、展開行動之後，那些點的改善，或流程改善、以至於最後的系統改善的手法都會隨之而至。為了能夠開始展開平準化，或是從不安定的推式系統轉換成滑順的拉式系統，或為了能夠超越高張的障礙，本書提供了所有必要的知識。我們希望聽到你們的經驗之談。也期許你們在平準化之海中的航行能夠一帆風順。
本書特色
建構平準流的問題
將生產系統的能力匹配顧客的需求
1.哪些機種應以完成品型態擁有庫存？哪些機種則是應作接單生產呢?
2.對各機種而言，應各擁有多少完成品庫存呢?
3.如何構築完成品的店面(庫存)，如何管理呢?
建構基準節拍工程
4.應對價值流的什麼地方發出生產指示呢?
5.基準節拍工程應作到什麼樣的平準化?
6.為了啟動領取，應如何將需求傳達給基準節拍工程?
管制上游的工程
7.以基準節拍工程為起點，應該如何管制物與情報的流動呢?
8.店面裡要準備多少庫存呢?要如何去領取呢?
9.從店面如何來管制上游的批量生產工程呢?
擴張平準化拉式系統
10.如何將平準化拉式系統擴張至整個工廠呢?
持續的維持系統與更進一步的改善
11.如何維持平準化拉式系統
12.如何改善平準化拉式系統

序言
前言
第一部　　　開始的時候
第二部　　　將生產系統的能力與顧客的要求一致
第三部　　　建構基準節拍工程
第四部　　　節制上游的生產
第五部　　　擴展這個系統
第六部　　　持續的維持系統與更進一步的改善
結論
關於作者
附錄
參考