流程是為了達成某一特定目的所採取之一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之目的。自泰勒（Frederick Taylor）於1920年代提出標準化與科學化管理的流程管理精神後，今日流程管理已跳脫以往狹義的觀念，而以更全面性的思維，達成實際的流程改善。

　　本手冊由淺入深地帶領讀者認識企業流程管理（Business Process Management, BPM）的意義與操作實務，分別就流程管理的緣起、特徵、目的，實務操作過程及流程改善的要領等進行說明。並供管理者採行務實流程改善的參考依據，逐項進行企業經營管理流程的優化。
 

出版緣起
推薦序一 透過流程管理奠定企業永續經營基石
推薦序二 流程管理–企業卓越經營管理之唯一平台
手冊使用說明

第一章 什麼是流程管理
第一節 認識流程管理
第二節 流程管理的宗旨
第三節 流程管理的特徵
第四節 流程管理的基本概念
第五節 流程管理的目的
第六節 流程管理的原則

第二章 流程管理的推動方法
第一節 流程管理的實施方案
第二節 流程管理的關鍵成功因素

第三章 流程改善
第一節 流程改善的目的
第二節 流程需求與作業分析
第三節 流程現況資料蒐集
第四節 流程分析技術
第五節 流程問題分析與解決方法

第四章 流程管理模式化

第五章 流程管理的成功要領

編著者簡介

 

推薦序

透過流程管理奠定企業永續經營基石

元智大學終身名譽講座教授　王國明
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　流程管理的思維是工業工程（Industrial Engineering）中至為關鍵的一環，以製造業與工廠而言，生產管理者需要規劃一套兼具效能性、成本性與合理性的製造流程，使其運作順暢，若掌握了流程，與流程中每一個動作，也就掌握了管理的根基，是為顯性的流程管理。但是，以企業經營的全面性來看，企業經營中所需的流程管理相對更為隱性而不易察覺，程序中發生瓶頸導致資源重複或閒置等無形浪費，可能抵銷了企業辛苦累積並重視的利潤，使得體質良好的企業延遲發展契機。

　　企業的永續經營對外首重業務成長，對內關注組織穩健。不論我們在企業中的角色為主動思考規劃流程，或是被動參與流程運作，都已經身處企業經營流程的洪流中。簡易地說，以「資源」的移動與變化為流程思考的核心，「資源」流動通常可包含人流（內外部顧客）、物流（原物料與產品）、金流（收支帳款）與資訊流（內外部訊息）等四大類別，也是日常生活中的必要元素。只要妥善掌握四種資源在企業中流動至不同程序而產生的變化，也就掌握了企業經營的核心與契機。

　　流程管理並非是一門獨立的學問或知識，但卻是將多數專業學門運作穩當所需的關鍵基礎，如同過去所提及「創新與持續改進是競爭的不二法門」，而流程管理更是企業創新與持續改進的基礎工程，唯有將各個單位由上至下、由左至右透過流程管理串接成為一體，才能產生整體性的改善思維，也才能為企業創造成長綜效、永續經營的基石。

　　本書中以實務步驟，將如何透過流程管理提升企業營運效率，以淺顯易懂的圖文工具呈現給讀者，使屬於抽象思考型態的流程管理，可循文參照、按圖索驥，使流程管理本身也可以被流程管理。

流程管理–企業卓越經營管理之唯一平台

元智大學工業工程與管理系教授
第二十四屆國家品質獎個人獎 陳啟光
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　欣聞生產力中心出版「顧問領航系列-導入流程管理（BPM）工具實務手冊」做為產業自我提升的參考指南，以幫助企業有效落實流程管理。我們知道「流程管理」在企業追求卓越經營過程中，扮演著非常重要的角色。根據美國國家品質獎模式，「流程管理」為該模式七個重要面向之一，且它居於「經營績效」面向之前，換言之，企業經營需要透過「流程管理」，將人員、物料、設備、技術、資訊等所有無形與有形的投入元素轉變成為經營成果，因此我們可以將「流程管理」視為企業整合所有資源的一個平台，也是唯一的平台。一般管理書籍或文獻通常將企業運作之「流程」稱作「系統」，它不單指一個企業之關鍵主要生產（或服務）流程，同時亦包含一些非關鍵之支援流程，譬如：財務會計、人力資源、設施維護、採購外包、供應商合作、法規服務、公共關係等。

　　若將上述各個關鍵性與支援性流程視為企業經營之「系統」，品管大師戴明博士認為「系統」就是一組互相依賴的組成部分，透過系統內各個組成部分之共同運作，以達成系統的目標。根據戴明博士的觀點，首先，一個系統必須要有明確的目標，否則無法成為一個運作良好的系統，事實上目標就是對於未來欲達成狀態的期待，本質上係一種價值的判斷。個人非常贊同本手冊內容指出，一個企業欲做好流程管理必須涵蓋以下五項預期目標：「管理精緻化」、「工作效率化」、「知識具象化」、「資源合理化」、「管理複製化」。其次，一個運作良好的系統還必須要具備一套有系統的推動方法，本手冊第二章就詳細說明推動流程管之七項關鍵步驟，並輔以企業實際案例，嘗試引導讀者逐步執行流程管理。

　　除此之外，「流程改善」更是一個運作良好系統不可或缺的部分，本手冊第三章談到流程改善可以歸納為兩項最重要的目的：對內「降低營運成本」；對外「提高企業價值」。戴明博士認為任何作業流程會產生差異係基於兩種原因：屬於不可控制的系統或制度面之「共通性原因」（common causes），以及屬於可控制的人員操作、機器瑕疵、意外或突發事件等之「特殊性原因」（special causes），我們務必釐清兩者的差異，才能順利達成流程改善的目的。本手冊內容教導讀者透過流程需求與作業分析、流程現況資料收集、及運用科學的流程分析技術等過程來逐步執行流程改善。

　　最後，本手冊第四、第五章分別提及「流程管理模式化」與「流程管理的成功要領」，此兩章內容主要教導讀者做好流程管理應該要具備的組織文化。根據美國品質基金會（American Quality Foundation）1991年的一項調查報告結果顯示，相較於歐美西方國家的公司，日本的公司不但能夠更積極地將顧客研究結果，納入新產品設計與原有產品的改進，同時也更努力地投入流程簡化與改善產品生產週期時間。該調查報告亦指出，50%以上日本公司大量運用科學化方法進行流程改善，以及有最高比率的日本公司推動全員參與流程改善，亦即第一線現場員工直接參與流程分析與改善，而非由管理階層全權負責。由此可見，本手冊第四、第五章提及之領導者全力支持、推動制度化流程管理模式、建立全員參與之學習型組織、示範流程改善成果與水平擴散、以及紀錄可追蹤的改變軌跡等良好的組織文化，亦是推動完善的流程管理不可或缺的一環。
 

第一節  認識流程管理 流程（Process）是為了達成某一特定目的所採取之一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需的人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成預期之目的。 流程管理並不是一套新的觀念，科學之父泰勒（Frederick Taylor）早在1920年代即提出標準化與科學化管理的流程管理精神。直至今日，流程管理已不再是過去狹義的觀念，過去多專注於流程本體進行改善之模式，演變為現今更加全面性的思維，麻省理工學院教授哈默（Michael Hammer）於1993年提出流程的定義，他表示一個企業流程的存在包含了許多功能，該作業功能依循著規則去轉換資源，進而創造企業發展之價值，而執行流程的過程中，會使用到人員、資訊、技術與系統。另外，流程是使企業產出所需產品的一連串活動，哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）2004年針對流程也有其觀點，他認為流程是一種互動與協調溝通的決策模式，目的在於使員工投入相關資源，並轉化為產品、服務或是具有更高價值之資源。 若將流程以組合元素的模式拆開，可以觀察到流程由許多具先後次序或同步進行的活動（Action）而組成，多建構在以時間為概念進行之軸線上，每一個活動可視為節點（Node），此節點上有其必需具備的各項資源，包含人力、文件、物料、資訊、資金等，及一個人工或自動的檢核機制，備妥後，方可透過連結（Link）往下一步驟前進。因此，妥善管理取得必要資源的質與量，與其作業時間，使每一個節點所產出的微小價值，透過整體流程的累積，最終創造出對於企業發展有顯著助益的差異化價值。 廣義來說，現代的流程管理觀念，即以流程管理為企業經營效能之窗，透過流程管理，可從每一個關鍵節點檢視企業運作的合理性與其效益，並加以持續改善。也就是說，流程為企業經營之骨幹，透過好的流程管理，將可使企業經營穩定管理於一定範圍之內。