如果從29年持續推出一系列新舉措開始算起，我國的新一輪醫療衛生體制改革，已經又邁過了五個年頭，從醫療保險覆蓋的拓面、醫藥分開政策的推展、醫聯體與分級診療制度的落地，到公立醫院改革和社會資本辦醫政策的持續推出，在醫療服務供給能力不足與人民群眾對於醫療健康需求的爆發式成長的局面下，對於北京、上海、廣州等醫療中心的大醫院，「看病難」與「看病貴」的醫改目標要說完全沒有改變可能是不符合事實，但是要說發生了徹底的扭轉，也難以取信社會。其關鍵問題仍然在於醫療體制，既沒有激發現有醫療衛生從業人員的工作積極性，也沒有激發全社會對於醫療衛生行業的投入積極性。這中間既有社會對於醫療認知偏差帶來的執業環境與安全的惡化，也有現有醫療衛生行業人事管理制度，特別是醫師各項管理制度落后僵化帶來的對醫療生產力的抑制，其中醫療專業人員不合理的薪酬分配制度是影響醫療專業從業人員生產效能的核心因素。當然，這個困境的形成有着各種看似合理的理由，比如大家可以說，醫師是醫院雇佣的職員，不管是事業編制人員，還是私營機構的雇佣人員，都是醫院的從屬；從醫療保險的支付來看，保險機構是把治療費付給醫院的，不是付給醫師的，但是保險機構認為要把治療費付給醫院，醫院也認為，收了治療費再付給醫師多少，純粹是自己管理的內部事務，這就導致了醫師的專業化勞動常常不能得到很好的尊重，也沒有辦法得到制度性的保障，這里身份的問題、支付的問題都難辭其咎，但是又似乎都很委屈。在我國的具體實踐中，更發展出了以藥養醫的奇葩政策環境，「卡死」醫院的各項收入特別是專業診療服務收入，允許醫院通過藥品順價加成的方式來獲得非醫療專業收入來補充醫務收入過低造成的困局，只是誰也沒有想到，這種拆東牆補西牆的做法最后帶來的竟是泛濫肆的紅包文化、回扣文化、行賄文化，使得正常的醫療行為變得神秘、不可信、毫尊嚴，對整個行業的聲譽造成了巨大的沖擊，使醫療衛生事業的發展走到了一個進退失據的尷尬境地。也是在29年，筆者有幸開始在台灣長庚紀念醫院深入學習有關醫院管理，從實務層面先后全方位地學習了醫院的人力資源、醫療政策、社會服務、運營管理、資材供應、后勤保障、醫務規范等內容，也觀察到了台灣醫療院所積極向上、追求至善的精神風貌。在欽佩之余，也不斷思考，為什麼同樣都是受過高水平的專業訓練，都是社會的精英階層，海峽兩岸醫師群體的處境怎麼就有那麼大的差別，同樣是一上午看4多個患者，很少聽到台灣的醫師有抱怨之聲，也聽不到患者有什麼不滿，醫院更是盡心盡力地在幫忙醫師和患者。但是在大陸，一上午看4多個患者，醫師不滿意，患者也不滿意，醫院其他人員也是各種雜音不斷。這讓筆者不禁產生了極大的好奇，開始比較兩岸在醫師和醫院管理上的差異，以及由於這種差異帶來的醫院運行、醫師行為和醫患關系上的差異。這一下子就像打開了琳琅滿目的萬花筒，也讓筆者對醫院運行所出現的各種現象有了更深的體會。首先是醫院的醫生數量。在台灣醫院，特別是與長庚類似的財團法人醫院，基本上醫師人數維持在全院所有人員的15%左右（包括住院醫師），而在大陸，特別是公立醫院，一般醫師人數都不會低於全員人數的3%，差了一倍還多。這一數字背后是醫師承擔工作的差異，大陸的醫生不但做醫療，而且非醫療的工作也不少做，人數自然少不了，而台灣的醫師的工作基本都圍繞着醫療展開，非醫療的工作都由管理人員來做，自然醫師的人數就少了，這里面完全是一種以醫師為核心的組織運轉方式。當然，這也與醫師是醫院最重要的資源，是醫院發展的火車頭，是醫療的實際操作者等理念在現實中的切實落地有直接的關系。再比如，開診數的問題。在長庚醫院的醫師，都是限制上限，比如眼科一周不能開診超過5診，內科不能超過7診，外科不能超過6診等。醫師要留出充足的時間來照看住院患者，要留出時間來進行交流、研討教學和進修，要留出時間手術等；而反觀大陸不少公立醫院的要求，則是主任醫師一周開診不能低於1診，副主任醫師一周開診不能低於2診。政府對這個下限的要求可謂三令五申，不過還是有很多醫師就是貼地執行，能不開診就不開診，在保證一個基本的開診數后，該做科研就做科研，該講課就講課，該開會就開會，當然也有不少出去「開飛刀」、走穴的。這種極大的反差對比就不僅僅是道德認識的問題了，按照制度影響人們行為的規律，背后一定有一個規律在影響着大家的選擇。其中收入分配制度，也就是醫師薪酬制度（PF醫師費制度）是一個非常重要的因素。長庚實行的徹底的PF醫師費制度持久激發了醫師們開診的動力，也持續保障着醫師作為醫院最重要人力資源的尊崇地位，更是不斷推動醫療行業吸引優秀人才加盟的磁石。正是在這些明顯制度差異的影響下，結合大陸醫療衛生體制改革面臨的各種困局，更因為要在北京建設嶄新的清華長庚醫院的需要，筆者利用在台灣長期學習、訓練的機會，用心整理了有關醫院管理的翔實資料，努力嘗試揭示影響醫師診療行為的收入分配制度，以求能夠對廣大醫院管理工作者、醫療政策制定者、醫療衛生服務從業者都有所幫助，為醫改、醫院管理、醫療發展和醫患關系改善做出貢獻。為此，本書嘗試通過以下幾個部分來幫助大家理解PF醫師費制度。首先從發展歷史上了解醫師費的來龍去脈，明確美國的開放醫療體系下的醫師費制度和台灣地區發展出來的封閉醫療體系下的醫師費制度，體認到台灣的PF醫師費制度對於引進大陸是已經解決了外在制度環境困難的良好示范。其次，從薪酬理論的分析上，進一步確立了PF醫師費制度是一種基於產出的薪酬分配制度，而且是包括了絕對產出、相對產出和團隊產出等理論成果的綜合分配制度，進而把握PF醫師費制度的未來發展。第三，結合大陸的實際情況，詳細介紹了建構一個全面PF醫師費制度的各項步驟和思考點，從PF醫師費制度的基本框架，整體設計方案，重分配制度、保障與獎勵等，力圖通過理論結合實踐的案例展示方式，幫助同道快速掌握和運用，結合自身醫院和醫療體系的特色，建構保障醫師權益、體現醫療規律、推動醫療發展的大陸PF醫師費的制度。最后則是通過案例解析的方式研究PF醫師費制度在醫院運營管理中的具體應用，列出PF醫師費制度的運行會遇到的各種困難以及相應的應對，其中對於一線科室和二線科室收入的爭議，科室損益和醫師PF多少的爭議，以及科室損益和醫院收入的關聯等，對於大陸醫院都有着重要的現實意義，期望通過這種實例的分享幫助讀者體會到PF醫師費制度在實際運行中的精髓。總之，筆者希望分享在台灣長期觀察、學習和思考的經驗，通過PF醫師費制度這一醫師專業技術報酬制度的建立，在醫療改革的進程中能夠為提高醫療服務供給能力建言獻策，為醫院醫師隊伍管理提供一個不一樣的視角，激發醫院和醫師提高醫療服務供給的動力；也希望能夠為社會資本舉辦的醫療機構提供一個可行的醫院內部管理運行的核心機制。通過PF醫師費制度，在現有醫院的封閉式醫療生態下，做好醫師的激勵考核工作，從而擴大社會資本辦醫的回報，吸引更多的社會資本投入到醫療衛生行業，實現醫療衛生行業的供給能力有效提升。PF醫師費制度也為醫院的管理，特別是公立醫院改革中現有醫師收入分配制度改革提供了一個有益的參考，通過在醫院建立類似PF醫師費的醫生收入分配制度，能夠將醫療的服務過程和醫療服務的回報有機結合起來。在實際操作中，保障醫師和醫院的基本權益，同時激勵醫師努力工作，實現醫療專業化和管理專業化的雙軸驅動模式，共同提升醫院的實際運行效能。PF醫師費制度的建立對於醫師群體有着巨大的激勵作用，這對於整個高度專業化的醫療工作有着不言而喻的保障作用。可以說，患者健康的維護與身體病痛的治療，除了依賴醫師不遺余力的投入外，別他途。因此，只有不斷讓醫師感受到其工作是被尊重的，以及執行醫療業務所得的報酬與其付出的責任與心血相當，才能讓醫師對其病患的照護盡心盡力。