企業的「執行」體系建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。本書通過對大量著名企業的成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點，其要點包括「執行」之所以關鍵，在於「執行是目標與結果之間的橋梁」，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。拉里•博西迪拉里•博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韋爾國際總裁和CEO。霍尼韋爾是一家資產達250億美元的多種技術提供商及制造業的領袖型企業。博西迪曾經在1991～1999年擔任聯信公司總裁兼CEO，1999年12月該公司與霍尼韋爾國際合並后，他當選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開公司；2001年他再次接受聘請，重新擔任公司CEO兼總裁。博西迪因把聯信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽。在擔任聯信公司總裁期間，他帶領公司連續多年在現金流和收益方面實現較高增長，並取得了連續31個季度每股收益率超過13%的輝煌業績。博西迪於1957年作為一名實習生進入通用電氣公司，在為聯信公司工作之前，他在通用電氣公司從事過管理和財務工作。他曾先后擔任通用電氣信貸公司（也就是現在的通用電氣資本公司）的首席運營官（1979～1981年）、通用電氣服務和原料部門執行副總裁及總裁（1981～1984年），以及通用電氣公司副總裁和首席執行官（1984～1991年7月）等職位。拉姆•查蘭拉姆•查蘭（Ram Charan）是一位資深顧問，他曾為包括從新興公司到《財富》500強在內的許多公司的CEO和高級主管提供過咨詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環球電影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO說》、《有效的董事會》、《高管路徑》《所有行業都是增長型行業》?（合着）、《領導梯隊》（合着）等。查蘭博士曾經在《哈佛商業評論》和《財富》雜志上發表過多篇文章，並獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，目前任教於哈佛商學院和西北大學凱洛格商學院。

執行的定義 中文版序 作者簡介 專文推介一（柳傳志） 專文推介二（宋振寧） 專文推介三（徐中） 導言 第一部分為什麼需要執行 第1章執行是目標與結果之間的橋梁／／002 強調執行的時代已經來臨／／009 為什麼會出現執行不力／／022 第2章執行成功與失敗的案例／／026 CEO喬的煩惱／／027 施樂公司的執行不力／／030 朗訊的執行失控／／032 EDS的執行成功／／036 第二部分執行的三大基石 第3章基石一：領導者的七項基本行為／／046 全面深入了解企業和員工／／047 實事求是／／056 設定明確的目標並排出優先順序／／059 持續跟進，直至達成目標／／061 賞罰分明，重獎業績優秀人員／／063 通過教練輔導提高下屬能力／／064 了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格／／068 第4章基石二：建立文化變革的框架／／076 行動導向的文化／／080 獎勵與業績掛鉤／／083 執行的軟件部分：良好的互動溝通機制／／088 積極、坦誠和開放的對話／／094 領導者以身作則，率先垂范／／098 第5章基石三：領導者的關鍵任務——知人善任／／102 企業不能知人善任的原因／／105 企業究竟需要什麼樣的人才／／111 如何做到知人善任／／122 人員評估應基於事實而非臆想／／124 第三部分執行的三個核心流程 第6章人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯系／／134 基石一：將人員與公司戰略和運營分別結合起來／／141 基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊／／143 霍尼韋爾的人才評估／／150 基石三：對表現不佳的人做出處理決定／／156 基石四：將人力資源管理與企業績效結合起來／／159 坦誠的對話至關重要／／165 第7章戰略制定流程：將人員與運營結合起來／／172 戰略實施方式的重要性／／173 完整戰略規划的結構／／176 制訂戰略計划／／178 制訂戰略計划中的注意事項／／181 第8章如何進行戰略評估／／200 提出合理的問題／／202 持續跟進，直至達成目標／／213 第9章運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯系／／218 如何三天內制定一份預算報告／／224 各項業務同步協調至關重要／／226 合理的假設：設定基於現實的、可實現的目標／／228 制訂運營實施計划／／236 權衡取舍的藝術／／240 運營實施流程產生的主要成果／／242 評估會議后的持續跟進和隨機應變／／245 讓業績目標落到實處／／251 結語致新領導的信／／257