11種通路新商模、26個企業強實例
以商品、定價、促銷在全通路時代與顧客對話，
不只一種行銷模式
 
　　•當線上／線下一刀切的線性思考，變成線上↹線下的O型循環，
　　電商和實體通路的疆界已然消失。未來，360度無縫包圍消費者的企業，才能贏得終局。
 
　　•產業之間的界限愈來愈模糊，跨界整合將是未來生存競爭的關鍵，
　　同時做到差異化，又能聚焦經營、維持成本，才能在市場震盪中掌握長線獲利的價值創新方程式。
 
　　•在不景氣中逆勢成長、創新致勝，不會只有一個模式、一種方法。
　　30年零售流通產業智慧 ╳ 3,300家店面實戰經驗，全家便利商店集團會長潘進丁深入解讀，告訴你相同業態如何運用迥異路徑，練就敏銳的動態核心能力；不同業種怎麼抓住成長趨勢，重新配置經營資源人、貨、財，找到下一波零售流通業的成長動能。
 
　　◆ 比較分析 ◆
　　〔採購擔當 vs. 地方媽媽〕驚安の個店經營術：
　　 唐吉軻德以亮點商品、YAOKO超市用地方特色，創下30年營收、獲利雙成長
　　〔網購比價 vs. 單一低價〕便宜變王道的秘訣：
　　 日百圓商店、美一美元商店，掌握人口金字塔絕對多數，單一價折扣無懼電商
　　〔外食人口 vs. 時短商機〕Meal kits下廚懶人包：
　　 Blue Apron、HelloFRESH、Oisix，瞄準時短懶商機，掀起歐美日「自煮」革命
　　〔垂直整合 vs. 水平擴張〕一種業態兩種成功途徑：
　　 宜得利NITORI、宜家宜居IKEA，運用垂直/水平分工，以ZARA快時尚模式做家具
　　〔由虛到實 vs. 由實到虛〕全通路零售龍頭爭霸戰：
　　 亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪，當電商大展實體店，通路巨人如何以門市逆襲網軍？

本書特色

　　零售業教父級作者深入解讀全通路時代11種業態新浪潮、26個企業強實例
　　比較式策略分析，以商品、定價、促銷與顧客對話，不只一種行銷模式
　　精選案例+大量圖表，快速理解虛實整合、長線獲利的通路經營「新」法

好評推薦

　　以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場脈動……這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。——邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA執行長
 
　　看著用戶思考，才能在跨界競爭成為常態時，知道你的競爭對手是誰……潘會長提及，追求成長與擴大，勿忘重視現場與商圈差異的初衷，這正是以用戶為中心的經營思維。——徐瑞廷 BCG波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理

　　要創新，就別怕犯錯，犯錯是創新最重要的養分；怕的是什麼都不做。學會如何「聰明犯錯」，是全家一路往前躍進的動力，也是在全通路時代，零售流通業能否轉型成功的關鍵。——郭奕伶 《商業周刊》總編輯暨商周CEO學院院長
 
　　面對市場期待與消費型態的劇變，線性的持續優化恐怕不是真正的解答……在數位轉型過程中，技術從來不是目的，只是手段，還是要回到顧客的需求，最終，商業模式才是決勝的關鍵。——陳昇瑋 台灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長
 
　　潘會長的企業案例趨勢觀察，不僅是紙上博覽，更多的是他親自到訪，置身於情境脈絡裡，也因此能夠跨越時代，深刻觀察他山之石，淬鍊獨到見解。——葉榮廷 全家便利商店董事長
 
 

作者簡介

潘進丁

　　全家便利店會長

　　1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業，回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全家集團會長至今，致力於國內流通業人才及教育推廣。

　　曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年流通產業的工作經驗，2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

　　畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》（聯經出版）、《當巷口柑仔店變Wal-Mart： 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框：李祖德的人生品牌學》（天下文化出版）、《走一條利他的路：徐重仁的九堂共好見學課》（寫樂文化出版）、《敢變：揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊出版）等書。


 

推薦序

更接地氣，典範企業個案的實務觀點

　　「零售業」一個看似簡單的產業，這幾年卻深受新興科技以及消費者生活型態轉變的影響，不斷的在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。

　　街頭巷尾廣佈的便利商店，是最具台灣特色的零售業。幾乎所有外國人來台灣，都對其密集度、產品多元的便利度，以及具有人情味的服務溫度，感到驚訝與讚賞。但也因其深入每個人的生活中，受到科技以及市場改變的衝擊也最大。

　　以規模來說，全家便利商店並非是市場龍頭，但也許因此較無包袱，更能勇於創新，常領先業界推出許多熱銷產品，例如大人、小孩都愛的霜淇淋和烤番薯。

　　在數位串接上亦具代表性，它在2016 年率先以App 將點數虛擬化，會員數由零增長到150 萬；再以咖啡預購綁定社群需求，會員數再從150 萬躍升為400 萬，之後不斷強化點數、線上支付與商品預購的整合，目前旗下三個App 會員人數已達900 萬，占台灣1600 萬主力消費人口的一半以上，線上會員經濟不僅突破便利商店以過路客為主的痛點，也成為全家推動數位變革的核心策略。

　　本書作者全家便利商店潘進丁會長，最早在國產汽車擔任企劃專員，隨著全家便利商店開設，從副總開始歷練，一路晉升至總經理、董事長兼執行長等職務。潘會長經營零售流通產業三十餘年，長期收集企業個案資訊，加以研究觀察，也由此訓練出研判流通趨勢的敏感度。在《O 型全通路時代26 個獲利模式》這本書裡，他觀察到零售流通業四大趨勢：節約型消費、O 型全通路、流通新業態、差異化聚焦。

　　這四大趨勢和當前商業發達、消費兩極化、再加上人口趨於高齡化、少子化的生活型態轉變有密切的關係。其中因科技推動，讓線上、線下疆界不再，企業面對虛實整合、跨界競爭的動盪市場，若不能以複合經營、市場缺口切入新業態，就要回頭檢視自己的企業資源。

　　許多時候，領導人並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」，才能瞄準最有效益的領域，這正是威爾許（Jack Welch）打造奇異傳奇時所提出的「選擇與集中」（Selection and Concentration）策略，也是本書作者建議零售業者面對生活型態轉變、新興科技影響，最終應該回頭檢視自身的經營模式，才能在新時代與消費者有更全面的接觸。

　　企業領導人出書大多是以自己的公司為例，但這本書的內容很不一樣。它不是介紹全家便利商店發展的書籍，而是分析數十個典範企業的經營策略與成長佈局；透過潘會長以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場的脈動。

　　對於零售業界來說，潘會長的市場觀察當然值得關注，但若你在製造業、科技業、金融業，或其他非零售業中，而誤以為書中案例與你無關，可就大錯特錯了！零售業反映的是經濟體的運行狀況，與社會與經濟市場脈絡。閱讀本書之觀點，能協助你了解未來市場的動態，這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。有了千金難買的「早知道」，才能在這一波數位浪潮中站穩腳步，不致被湧浪捲走。


邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA 執行長

作者導讀

　　自1988 年成立台灣全家便利商店進入流通業，我一面在實務經營中磨練成長，一面研究更多國內外業界先進的成功案例，作為自己學習的參考。一路走來，逐漸養成廣泛收集企業個案資訊、長期研究觀察的習慣，也由此訓練出研判流通趨勢的敏感度，這個功夫對我個人及台灣全家的經營團隊都有莫大助益。

　　2004 年我開始在《經濟日報》副刊開闢專欄，分享我對流通趨勢的觀察，2006 年專欄集結成冊，出版《當巷口柑仔店變Walmart：零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》一書，書中所預測的流通產業趨勢，包括併購、業態創新、通路自有品牌、虛實整合及金融零售等，在接下來的10 年間陸續實現，成為你我的生活日常。

　　只是，時光巨輪不停滾動、趨勢浪潮一波接一波，十餘年前的預測成為現實，而未來又將如何演變？

　　2018 年是台灣全家成立30 週年，回顧走過的這些歲月，不論是流通產業、科技演進和我們生活的世界與行為模式，改變更為巨大。為了掌握未來演變的脈絡，我的流通趨勢研究從未停止，只是關注的範疇更為廣闊，畢竟，科技應用日益靈活，商業智慧不停進化，早已打破行業的界限。從不同行業中，我發現許多可以擷取、學習的成功商業模式，因此篩選出26 個標竿企業案例，整理歸納出11 篇文稿，進而有了此書的誕生。

　　這11 篇文稿，形式上是以個案比較分析的方式書寫，同時也緊扣我自己觀察到的零售流通業四大重要趨勢，包括「節約型消費」、「O 型全通路」、「流通新業態」、「差異化聚焦」。本書所提出的26 個標竿企業的成功商業模式，分別是上述這些趨勢的最佳示範與印證，它們的成功與持續上揚的成長力道，也預告了這些浪潮方興未艾、不容輕忽。

個店經營連鎖不複製正當道 YAOKO 超市／日 VS.唐吉軻德／日 1988 年12 月2 日，第一家全家便利商店於台北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗，銜命接下新事業開發，從此跨入連鎖店市場。為了發展連鎖店，我大量研究國內外資料和企業案例，尤其是日本便利商店的經營模式，遵循「標準化、規格化、系統化」的連鎖店準則開店。也因此，全家便利商店初期投資比其他同業大，一開始就採用電子訂貨系統，並成立全省物流中心配送商品到各分店。 當時我們的物流中心設在桃園，全家便利商店的連鎖店開在台北。台北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心，再由物流中心從桃園送到台北的全家便利商店，此舉被許多廠商罵全家是「頭殼壞去」。 但我知道，要擴展大型連鎖店，建立電子訂貨系統、物流中心是必要的基礎建設，雖然初期遇到不少困難及協力供貨廠商的質疑，但也使得全家便利商店後來的發展速度領先其他同業，成立六年（1994 年）店數規模就達到192 店，損益兩平。 發展至今，全家店數已超過3,300 家，對於「標準化、規格化、系統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉，所以可能陷入停滯的風險；要持續創新，得拿過去的成功來革自己的命，尤其是要革掉過去的成功經驗法則。 對於開連鎖店經驗超過30 年的我們，也是如此。顛覆過去標準化、規格化、系統化的思考模式，全家十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店，但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣，連商品組合都能做到「個店差異化」的程度，還有一段努力的空間。 唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高，使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜，其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影；其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。