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　　為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

　　深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
　　但這只是一種替代現象；
　　使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
　　但這完全不是真的策略；
　　仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。
　　本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，
創造源源不絕的競爭優勢。
 


作者簡介

楠木 建 Kusunoki Ken

　　1965年於東京都出生。日本一橋大學國際企業策略研究所教授，專攻競爭策略與創新領域。共同著作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、《Hitotsubashi on Knowledge Management》(John Wiley &Sons)、《知識與創新》（東洋經濟新報社）等。

譯者簡介

孫玉珍

　　輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任大學教師、新聞編譯，曾入圍金鼎獎最佳翻譯人獎。
 


出版緣起
導讀 －一部「渾然一體」ヽ「見解透徹」的策略寶典　　許士軍
前言

第1章 策略是「故事」
理論與實踐
「無意義」與「謊言」之間
策略理論化
何謂策略？
「G理論」
何謂「故事」？
策略的「變化」和「運作」
「故事」不是什麼？
1不是「行動清單」
2不是「法則」
3不是「模板」
4不是「最佳實務」
5不是「模擬」
6不是「賽局」
「商業模式」與「故事」
「短話」長說
比起數字，條理分明更重要
日本企業才需要故事
擬定策略的有趣之處

第2章 競爭策略的基本理論
競爭策略與企業總體策略
輸贏的標準
什麼才是市場導向的經營？
企業家與投資者之間的差別
業界的競爭結構
夏威夷、還是北極？
不是策略的東西
潮語的功過
製造「差異」
「差異」中的「差異」
定位_主廚的菜單
波特的競爭策略論
取捨
組織能力_廚房裡 159
7_11的「假設驗證型訂貨」
為什麼無法模仿？
豐田的產品開發能力
迴避或對抗
SP和OC的位置關係
SP-OC矩陣
SP和OC的混合體_加入時間軸考量
SP和OC的對立關係
福特和馬自達
日本企業偏重OC與復活的模式
競爭優勢的來源

第3章 從靜止畫到動畫
「三張護身符」
故事是「第四張護身符」
決定支撐射門的那隻腳-故事的競爭優勢
傳球-構成故事的要素
連結各項措施-故事的一致性
1故事的強度
2故事的廣度
3故事的長度
條理分明
策略故事的古典名作_以西南航空為例
故事化_建構策略的過程
交互效果
競爭優勢的精隨

第4章 以概念為「起」
起承轉合的「起」
實際的銷售對象和內容是什麼？
比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要
「明日送達」的價值
百貨公司和超商
電子商務是「自動販賣機」？
一切始於概念
重要關鍵
惹誰討厭？
掌握人類的本性
人類的本性不會改變

第5章 納入「致勝關鍵」
起承轉合的「轉」
星巴克的故事
1店內的氣氛
2開店與地點
3營運型態
4工作人員
5餐點
一致性的基礎
乍看之下不合理-持續性競爭優勢的來源
利用聰明人的盲點
蒐集致勝關鍵
1萬寶至馬達
2戴爾電腦
3西南航空
4亞馬遜
5Askul
不是「先見之明」
競爭優勢的層次
真正的持續性競爭優勢
地方都市的辣妹
模仿本身會擴大差異
迴避致勝關鍵與交互效果不完整
構成要素過剩
終極的競爭優勢

第6章 解讀策略故事
案例-二○○四年的Gulliver
1日本的中古車業界
2「專門收購」
3總部統一估價
4開店與宣傳
5 Dolphinet系統
6競爭對手
解讀策略故事
1競爭優勢與概念
2傳統中古車業者的故事
3「晚出拳」
4兩個「顧客」
5故事的一致性
6合理的策略無法先行
7統一估價的「不合理」
8為什麼是「外行人」？
9解讀總整理
從解讀中獲得的教訓
1成長策略必須「朝內」
2採取致勝關鍵的勇氣
3追究原因

第10章 策略故事的「十項基本原則」
基本原則一　從結尾思考
基本原則二　正視「一般人」的本性
基本原則三　用悲觀主義歸納理論
基本原則四　講究事情發生的順序
基本原則五　從過去構思未來
基本原則六　不逃避失敗
基本原則七　利用「聰明人的盲點」
基本原則八　對競爭對手採取開放以待
基本原則九　利用抽象畫掌握本質
基本原則十　不由得想告訴別人的事
最重要的事
 


推薦序

一部「渾然一體」、「見解透徹」的策略寶典

　　走進坊間，有關企業經營 策略的書籍可謂汗牛充棟，從中國古代的《孫子兵法》，到歐洲中古時代馬基維利《君王論》以降，近50年以來，其內容已自軍事和政治領域，擴大包括源自經 濟，心理，社會與文化各種理論，成為一門獨立而受尊敬的學術領域(discipline)，也是MBA學生必修的課程。

　　在一般教科書中， 大致以出身大學的策略理論大師如Michael Porter、Prahalad、
Mintzberg、Christensen等所提出的理論和模式，發展為這門課的架構和內容，諸如五力分析、價值鏈、策略群、核心資源、獨特能力、破壞性創新等各種觀念，已成為企業界耳熟能詳的流行詞彙。

　　產業的「夏威夷」和「北極」

　 　不過，儘管本書作者楠木建先生，任教日本聲譽卓著的一橋大學國際企業策略研究所，然而他所討論的策略，和一般教科書所談者有所不同。作者指出，企業經營 ─以獲利衡量─是否成功，未必可以完全歸功於策略，而和產業本身所處地位有關。書中將這種產業本身性質上的差異以「北極」與「夏威夷」相比擬：位於夏威夷 狀況下之產業，依靠有利之外在環境，幾乎人人都可以獲利；而處於﹁北極﹂產業狀況中的，則沒有這麼幸運，其生存是非常艱辛的。前者如製藥業，後者如航空 業。問題在於，處於前一狀況中的企業，競爭者蜂擁而來，遇到環境條件改變，往往好景不常，夏威夷也會變成北極，這時就要靠「策略」了，譬如西南航空或星巴 克這兩家企業，儘管處於北極地帶，卻能運用策略獲利。

　　策略就是找到自己獨特的位置和能力

　　到底什麼是策略？在各式各樣的定義中，在此特別挑選波特教授在〈哈佛企業評論〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」為名的文章中的一段精闢文字為喻。他說：

　　「策略的本質，不是做得比競爭者好，而是做不一樣的事，此即選擇一個獨一無二，深深紮根於活動系統的可靠位置，讓其他人無法趕上」。

　　這段文字雖然不能涵蓋策略的完整內容，但卻指出策略必須包括的核心觀念。他所強調的，就是策略必須具備某種「獨特優勢」。一家企業靠著這種「獨特優勢」所達到的「差異化策略」，包括有兩個層次：一是做不一樣的事，另一是建立一種深深紮根的活動系統。

　 　大致言之，前者屬於策略定位，此即選擇─甚至界定─某種需求，藉這一新的需求，使企業開啟一個未有競爭者存在的「藍海」市場；後者代表企業所擁有的一種 組織能力，做為達成前一滿足需要的手段，這種手段不是某種有形的資源或特定的技術，而是組合和運用資源與技術的能力（capabilities）。這一說 法，和幾年前方才辭世的Prahalad 教授的講法相似。在本書中作者稱前者為SP，後者為OC。

　　講「效率」或「效果」，太籠統了

　　這種講法，已超越一般所稱的「效果」(effectiveness)或「效率」（efficiency）的意義。

　 　相較而言，傳統的「效果」和「效率」觀念過於一般性；換言之，與其說「效果」，不如具體指出一家企業必須選擇在某種需求上之一種策略定位；同樣地，滿足 需求的手段也不限於「效率」；實際上能夠滿足需求的手段，除了在成本和品質意義下的「效率」外，還包含有更高層次的滿足，如成就感、愉悅、體驗、美學之 類。基本上，效率本身乃代表一種源自工業社會機械製造活動下的思維。

　　本書指出，在今後多元且個性化的社會中，一家企業在選擇策略定位 層次上，不可能奢望自己能滿足所有的需要或顧客，這是做不到的事。在這方面，十分有趣的是，作者建議企業要從反面思考，此即一旦自己選擇了某種所要討好的 目標顧客，必然也會惹惱了誰。譬如有人喜歡星巴克的服務模式，也必然惹惱了另一批人。從某種觀點，發現誰被惹惱或不快的人及其原因，反而可以襯托出自己獨 特的性質以及其顯明程度。作者說，企業與政府不同，企業可以選擇自己的顧客對象，而政府卻不能選擇一國的公民。

　　不模仿標竿，也不怕人抄襲

　 　企業為了保持本身的差異化，常常感到苦惱的，就是如何保持自己這種獨特優勢，不會被競爭者模仿或抄襲。一般所採辦法，例如經由專利權之申請；或將公司經 營作法予以機密化等等。但在本書作者看來，這不是最務實或有效的辦法，真正能夠長期持續保持公司差異優勢的，在於深耕本身的做事方法─或即書中所稱之 OC─將其轉變為公司的DNA或文化。例如他以美國西南航空公司為例，一方面，公司經由這種優勢，即使處在一種極其不利的航空運輸業中，卻能長期地─幾乎 是一枝獨秀地─保持盈利；但是在另一方面，儘管吸引了多家同業仿效，卻沒有一家有辦法能夠做得貫徹和成功。

　　更令人驚奇地，作者認為， 這種具有獨特優勢的企業不必在乎競爭者仿效；他說，競爭者的「東施效顰」，其結果將有如外縣市的女孩仿效東京澀谷辣妹一樣，她們無法拿捏分寸，往往是「辣 過了頭」。在這情況下，模仿本身反而會造成「擴大差異」的結果。這一深刻觀察，可以供一味採取「標竿學習」者的警愓，以免陷入「畫虎不成反類犬」的結局。

　　好的策略是動畫，不是靜止畫

　 　在本書作者看來，諸如SWOT分析、核心競爭力分析，或value chain分析，甚至business model所採取的分析，都屬於列舉條列的思維方式。將這些作法組合起來的策略，有如一種「靜止畫」；然而，真正的策略，應該不是靜止畫，而是動畫。動畫 的優勢來自各項條件之互動，而非各項條件本身之和─整體並不等於部分之和。在書中，作者舉出好多經典性事例，顯示許多成功策略，拆開來看，其構成要素中甚 多顯然是不合常理的，例如西南航空不提供餐點，不事先劃位，不轉運行李；星巴克要顧客點餐之後還要等待調製； Gulliver International 經營中古汽車買賣，居然放棄零售厚利，而為了減少展示場的空間和庫存壓力，採取拍賣批發方式。但是整體而言，這些不合理的個別做法，卻在某一種獨特的「策 略概念」下產生一種一致性（consistency）的效果，創造了一種更高一層而難以仿效的差異優勢。

　　在書中，作者以極大篇幅討論 這裏所說的﹁概念﹂，認為這是一切的起始，讓眾多構成要素融為一體，創造他人難以模仿的競爭優勢。舉例來說，百貨公司在其黃金時代的策略概念，就是給「全 家人可以玩半天的觀光勝地」，便利商店代表人們「自己空間的延伸」，Amazon「協助人們決定購買」，星巴克給予人們在工作和家庭以外的「第三種空 間」，西南航空公司的經營，有如「飛在天上的巴士」。就是靠了諸如此類的概念，使得種種看起來不合理的作法，不但變得十分合理而且有效。

　　「質性研究」的典範

　 　最後在此應該指出者，本書所討論的策略，如此引人入勝，且充滿了智慧的洞察力，和作者所採的研究方法有直接關係。本書所採的研究方法，和一般學術性量化 研究的論文不同，並不是自大量cross-section資料中歸納出某些變項間的關係，而是以個案為單位進行「質性研究」(qualitative research)。在書中作者針對每一個案，不管是西南航空、星巴克、菲利浦，或是日本的Askul、萬寶至馬達或Gulliver International，他從每一個完整的個案中，發掘其核心概念，然後利用前後一致的「因果理論」，將這種概念連結到個別構成要素上，創造競爭優 勢。這種質性研究，不拘泥於分析過程的形式合理，而儘量將人類之創造力與感性要素透過「背景」與「脈絡」予以完整詮釋，以發現現象背後的「意義」 (meaning)。使得每家企業的策略渾然一體，構成一個生動的「故事」。

　　譬如本書第七章所歸納的「十項基本原則」，就代表這種 「質性研究」的結果。誠如作者所稱，它們不是最佳實務(The best practice)，而是一種超越「命題」(propositions)或「模式」(model)的智慧(wisdom)結晶。這也應該是作者為本書取名 為《策略就像一本故事書》的真正道理所在吧！


元智大學校聘講座教授 許士軍

前言   除了休閒娛樂用的小說和散文之外，我看書的時候，最想知道的是作者寫作的動機。 我想，應該有不少人和我一樣對這個部分很感興趣，所以我就從這一點切入好了。   我在大學的商學院裡，從事研究和教育的工作，主要針對企業管理中的競爭策略和創新議題，進行研究、蒐集相關資料、發表文章和演講。由於工作的關係，讓我經常有機會聽到不同業界的不同公司，討論有關「策略」的話題。我時而加入討論，並提供意見(不過，我不知道到底管不管用)。   有時候，我也會聽到讓人非常興奮的優秀策略及構想，不過，雖然我沒資格這麼說，但是了無新意的「策略」也不在少數。就數量上來說，後者的比例似乎更高，關鍵並不在於提案的好壞；或必要的資料是否完整等表面上的問題，而是策略本身的好壞。   「可行」的策略確實有趣，讓人願聞其詳，除了能夠產生獲取新知的興奮感之外，就算事不關己，也會讓人企圖依樣畫葫蘆；但是，「行不通」的策略就了無趣味。如果要說這種完全依靠直覺來論斷事物的結果，是我個人主觀的好惡，我也無話可說。但是，這種感覺真的很鮮明，策略好壞的標準是什麼？而好的策略又必須具備什麼樣的條件？我一直都希望能夠以更清楚的方式，來說明自己的感覺。   在累積了十幾、二十年的經驗之後，我的標準逐漸成形，那就是策略本身是否具有「故事性」？是否能夠呈現一個生動的「故事」？而這就是我用來判斷策略好壞的標準。   我寫作這本書的目的，是希望能夠從「故事」（narrative story）的角度，深入分析競爭策略與競爭的優先順序，以及其背後的理論和思考模式等事物的本質。本書所要傳達的訊息，簡單來說，就是好的策略，就是你不自覺想要告訴他人的有趣故事。   關鍵就在於策略的「好壞」，而非是否「一矢中的」。事實上，沒有人知道「好策略」是否能夠成功，而且，就算策略本身是好的，失敗的情況也不在少數。因為我們無法直接控制顧客和競爭對手，而未來也充滿不確定性，生意是否能夠成功，「不做不知道」，但擁有「好策略」，還是有其意義的。   如果同時考量策略是否能夠「一矢中的」及其好壞，會出現以下四種組合。