第一章 ＣＩ掛帥？　　ＣＩ即Corporate Identity，意即企業在認清自己之後，對外大力宣傳，爭取別人的認同。這是個企業必須重估自己的存在價值的時代。整個國家、社會和每個消費者都在問：這是「渴望它繼續存在的公司」或是「渴望它迅速消失的公司」，還是「存在與否都無所謂的公司」？企業要繼續生存下去，甚至發揚光大，並得到社會的認同，推動ＣＩ可說是最具遠見的做法。　　第二章 視覺識別與標準化　　剛剛開發迴轉引擎成功的「東洋工業」，正準備進軍國際汽車市場，卻發覺消費者認為它只會製造三輪汽車。而且大家都搞不清楚，東洋工業和馬自達（MAZDA）有什麼關係。於是他們決定放棄舊有的商標，但不久就發現光換商標沒用，全盤的ＣＩ作業於焉展開，全國一千三百多個營業所都動員了。追求視覺識別和標準化以提昇形象，是ＣＩ開發的第一種類型，馬自達汽車、大榮百貨、住友銀行是這類ＣＩ的代表。　　第三章 對症療法　　TRIO音響、松屋百貨店、小岩井乳業都是業績極差，隨時會倒的公司。ＣＩ專家接手後對症下藥，將TRIO改名為KENWOOD，廣受消費者歡迎，業績增長兩倍，成為知名的跨國企業；松屋百貨店則被更名為銀座松屋，實施集客第一主義、採購人員推薦制，使它成為銀座最受歡迎的百貨店；小岩井乳業經過ＣＩ專家診治，銷售量更成長了兩百多倍。革新業績不振企業的理念和方針，稱為對症療法，是ＣＩ開發的第二種類型。　　第四章 意識改革　　變更意識即變更體質，體質改變則脫胎換骨。它使日本最大的電信電話株式會社（NTT）成功地度過民營化的調適，這牽涉到卅萬員工，一百萬協力廠商的意識大轉變。它使伊奈製陶（INAX）改變了衛浴空間的使用觀念，由地方性的商標成為國際性的商標。它更協助三井房屋，扭轉土地掮客的惡劣形象、推銷換房子也能賺錢的新觀念，所提出的Rehouse也成為不動產仲介業的代名詞。意識改革，是ＣＩ開發的第三種類型。　　第五章 預防型案例　　石橋輪胎、麒麟啤酒、東京海上火災都是同行翹楚，也是營業額超過一兆日圓的大企業。然而，石橋輪胎大部分員工居然認為，他們只是汽車零件承包商，而石橋的商標，則被外國人認為是土木營造商；麒麟啤酒的員工則認為，只要把啤酒做好，就銷得出去，包裝並不重要；東京海上火災雖是意外險的老大，但在大眾險中卻無人知曉。這些企業引進ＣＩ，意在未雨綢繆，盼超越傳統的產業分類，自創有個性的企業範圍，這是第四種類型。　　第六章 個業化時代　　經過ＣＩ作業的公司，一個個都具有獨特的個性，換句話說，ＣＩ的推動造成了企業的個業化現象，形成一種看得見臉孔的企業。這些公司，即使除掉招牌，大家也對它的風格印象深刻。然而並非任何企業都能達到個業化的目標，成功的個業化有基本的條件，這些條件有屬於個人的、有屬於企業體質的，成功的企業缺一不可。