自1992年卡普蘭(Kaplan)和諾頓(Norton)提出平衡計分卡這—革命性的度量方法後，世界各地絕大多數組織都在其傳統的財務和經營指標的基礎上加入了更寬泛的指標，以更加全面地度量企業的績效。但是，從一開始我們就知道，僅通過計分卡最初的4類指標(財務、客戶、內部業務流程與學習、創新與成長)以及十幾個統計指標來衡量一家企業的健康程度是遠遠不夠的，但使用大量的指標又會使企業領導者無法快速響應市場的變化。因此，我們需要一個更加先進的計分卡，其中的指標能夠度量企業績效的更復雜的維度。 本書講解了如何建立分析型指標(analytics)以及這種指標的優勢。作者認為，分析型指標是動態績效管理的基礎。每一個分析型指標都是由一些次級指標構成的，而每個次級指標都會根據其對企業績效的重要性而賦予不同的權重，企業領導者可以根據分析型指標來快速判斷企業的總體運營狀況。當商業環境發生變化時，企業可以通過改變這些次級指標的權重以反映其當前的重要性，而不必重新設計計分卡。 本書通過來自各個行業的大量案例，向讀者講解了如何根據企業的實際情況來創造性地設計符合企業要求的指標，以更加全面、系統地度量企業的績效。對于那些希望改善其計分卡的績效管理者來說，本書是一本難得的參考書。

前言 致謝 導言 第1章 第一代平衡計分卡 1.1 平衡計分卡的演進 1.2 APQC關于最佳度量實踐的發現 1.3 歐洲的績效管理 1.4 第四階段計分卡︰2006年以後指標更加平衡 1.5 本章小結 第2章 分析型指標︰跟蹤組織績效的新方法 2.1 績效數據的類型 2.2 近來流行的度量指標 2.3 簡單性的誘惑 2.4 什麼是分析型指標 2.5 分析型指標舉例 2.6 為什麼分析型指標比單一度量指標優越 2.7 基于分析型指標的計分卡的缺點 2.8 分析型指標如何改變組織審核績效的方式 2.9 計分卡可以同時包含分析型指標和單一度量指標 2.10 最適合分析型指標的績效維度 2.11 分析型指標中數據如何列示 2.12 可以用來隱藏保密信息的分析型指標 2.13 分析型指標允許繼續使用很多現行的度量指標 第3章 基于分析型指標的計分卡︰為你的度量指標增添更多的商業智慧 3.1 不要盲目地采用模板︰創建你自己的計分卡 3.2 新的計分卡架構 3.3 管理者需要了解績效的哪些方面 3.4 盲目飛行︰多數計分卡缺失了哪些內容 3.5 大多數計分卡實際為領導者提供了哪些信息 3.6 外部因素 3.7 客戶度量指標 3.8 員工度量指標 3.9 運營度量指標 3.10 戰略及財務度量指標 3.11 創建基于分析型指標的計分卡 3.12 分析型指標計分卡的軟件要求 第4章 客戶關系分析︰預測忠誠度的重要指標 4.1 客戶度量指標 4.2 對已建立的客戶關系的度量 4.3 客戶關系管理應該做什麼，不應該做什麼 4.4 如何度量客戶關系管理系統 4.5 度量客戶關系的投入指標 4.6 度量客戶關系的流程指標 4.7 度量客戶關系的產出指標 4.8 度量客戶關系的成效指標 4.9 本章小結 第5章 外部分析型指標︰量化決定企業成敗的因素 5.1 品牌形象的度量 5.2 外部因素的度量 5.3 風險︰評估組織的暴光度 5.4 合作關系︰度量其效果及影響 5.5 遵守法規︰度量滿足法規要求的程度 5.6 本章小結 第6章 人力資源指標——度量企業最重要的資產 6.1 人力資源度量指標一——員工滿意度 6.2 人力資源度量指標二——員工健康與安全 6.3 人力資源度量指標三——道德與多元化 6.4 人力資源度量指標四——人力資本 6.5 人力資源度量指標五——溝通效率 6.6 本章小結 第7章 運營分析指標︰關于質量、生產率、及時性和創新的關鍵內部指標 7.1 運營指標一︰項目管理分析指標 7.2 運營指標二︰生產率分析指標 7.3 運營指標三︰流程分析指標 7.4 運營指標四︰企業卓越性分析指標 7.5 運營指標五︰研發分析指標 7.6 本章小結 第8章 戰略與財務分析指標︰度量最重要的因素 8.1 戰略指標 8.2 財務指標 8.3 本章小結 第9章 超越平衡計分卡︰從績效度量到績效管理 9.1 過去30年的計分卡 9.2 低效的中年計分卡 9.3 紅色不等于死亡 9.4 平衡計分卡的局限性 9.5 將計分卡與知識管理連接起來 9.6 績效管理與績效評估 9.7 績效管理系統的要素 臨別贈言 附錄