《誰說大象不會跳舞》榮登商業週刊（BusinessWeek) 2002 年十大商業選書！甫出版即登上《紐約時報》暢銷書榜、亞馬遜書店暢銷書冠軍　IBM現任董事長葛斯納親自執筆撰寫1993年葛斯納初掌IBM時，IBM虧損160億美元，4萬5千名員工被裁撤。2002年，葛斯納退休時，IBM獲利80億美元，員工增加6萬5千人。 IBM是美國人心目中的偶像，一九九○年，盈餘創歷年來最高紀錄。但是好景不常，一九九三年，在電腦業瞬息萬變的環境中，這家公司發生一百六十億美元的虧損，經營岌岌可危，究其原因，出在本身龐大笨重的身軀、與世隔絕的文化，以及IBM參與創造的個人電腦時代來臨。一九九三年，葛斯納空降到IBM，大家都以為來他只是為主持IBM繼續分裂成幾個獨立經營的事業單位。沒想到，葛斯納緊緊維繫這家公司於不墜，並且要求經理人同心協力，重建IBM為以客為尊的運算解決方案供應商。葛斯納搶在批評者之前，決定維持公司組織結構的完整、降低核心產品的價格以保持公司的競爭力，而且幾乎是以挑釁的態度表示：「IBM現在最不需要的是願景。」《誰說大象不會跳舞》是一家企業東山再起的精彩一手故事，以及危機管理的傑出個案。它也深入省思電腦業和領導的原則。本書總結了葛斯納無與倫比的企業經營成就。他帶領讀者進入IBM執行長的世界中，回顧當年的歷次高層會議，並且解釋那些非做不可、充滿壓力、不能回頭的決策。現代企業的歷史中，只有一家公司曾經叱吒業界，然後摔得鼻青眼腫，近乎崩潰，接著跌破每個人的眼鏡，重新引領風騷。這家公司就是IBM。 精采摘錄 葛斯納談求亡圖存進入IBM後，為了穩定它的病情，最初幾個月瘋狂做決策和採取行動，是我的專業生涯中最困難的工作。我可能做錯決定，或者採取錯誤的行動。一九九○年代後半期發生的事，將決定IBM只是資訊科技業中另一家討人喜歡、安全、舒適，但沒有什麼威脅的參與者，或者會再度成為動見觀瞻的公司。 葛斯納談策略良好的策略起於大量的計量分析。做了這種非常困難的分析之後，還需要結合智慧、遠見和冒險犯難的精神。真正出色的公司，部署的策略是可信且可執行的。良好的策略應該無微不至，少談願景。 葛斯納談文化我在IBM時，發現文化不只是遊戲的一部分，它本身就是遊戲。歸根究柢，一個組織不過展現了人員創造價值的集體能力。 作者簡介 路．葛斯納(Lou Gerstner, Jr.)，1993年4月起至2002年3月止擔任IBM的董事長兼執行長，之後辭卸執行長一職，留任董事長直到2002年底。進入IBM服務之前，葛斯納是納貝斯克公司（RJR Nabisco, Inc.）董事長兼執行長，在職四年。更早之前，在美國運通公司（American Express Company）服務了十一年，擔任母公司的總裁及最大子公司的董事長兼執行長。葛斯納並曾任麥肯錫（McKinsey & Co.）管理顧問公司的董事。獲有達特茅斯學院工學士學位和哈佛大學商學院企業管理碩士（MBA）學位。葛斯納卸任IBM董事長後，計畫投入公眾教育改革委員會的創立，並有意到英國劍橋大學研究中國歷史和考古學。 譯者簡介 羅耀宗，清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業，現為資深財經專業譯者，譯作散見《中央日報》全民英語專刊、《管理雜誌》UPSIDE別冊。重要譯著有《葛拉漢的左腦、巴菲特的右腦--竄出渾沌市場的投資智慧》、《富裕之路》、《科技活氧革命》、《資訊新未來》、《新競爭時代》等。

導讀　許士軍推薦序　扭轉投降主義，再創顛峰 張系國 推薦序　湯明哲 自序　當人們揣測我即將退休時 引言　故事從這裡開始 第一篇　穩定大局第一章　拯救IBM這塊國寶第二章　結束紛擾的宣告記者會第三章　千頭萬緒的準備工作第四章　馬不停蹄地前行第五章　擁抱顧客計畫第六章　止血（並且擱置願景）第七章　領導團隊的重整第八章　建立一個全球性的企業第九章　重振品牌第十章　重訂公司薪酬哲學第十一章　重回面對挑戰的沙灘第二篇　策略第十二章　長達數十年的成功歷史第十三章　放手豪賭，發動攻勢第十四章　服務──整合的關鍵第十五章　世界最大軟體公司更上層樓第十六章　老店新開第十七章　拆毀棚架，專注於產品組合第十八章　電子商業的崛起第十九章　策略回顧