互聯網時代高管失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉陞至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基於長期對通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業的觀察，作者提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。這種模式為有領導潛質的人才提供量身定製的培養方案，使領導人才培養制度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才「從干中學」和快速成長。並非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識別、選拔領導人才的標準，這是培養領導人才的關鍵一步。領導力是通過崗位鍛煉和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人才必須善於從每一個新職務中發展自己的核心能力，獲得新的能力。成為高管人員需要二三十年，平均在5個不同崗位上工作過。領導力不同於財務指標，財務指標只能反映企業的歷史業績，強大的領導力才能決定企業的未來。 作者：拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理咨詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。 譯者：徐中，領導力學者、創業教練，學堂在線中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越·領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專家，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20余部領導力著作。 楊懿梅，哈佛大學工商管理碩士（MBA），清華大學經濟學碩士、管理學學士及英國文學學士。曾在麥肯錫咨詢公司及貝恩資本私募股權投資基金就職。現任拉姆·查蘭中國合作夥伴，與查蘭先生一起服務中國企業。

譯者序前言第1章 培養高層領導人才需要新方法 001領導人才培養問題突出 006如何培養領導人才：一個成功案例的啟示 011培養領導人才不能聽天由命 021領導人才培養模式需要徹底改變 024第2章 高層領導的輪崗培養新模式 028盡早發掘「千里馬」 031輪崗培養模式加速領導人才成長 033上級領導擔任導師 034實施輪崗模式的挑戰 036選擇首席執行官接班人 041輪崗培養模式為何有效：同心圓學習模式與持續強化練習 043第3章 如何選拔高層領導 051關注兩項重要的領導潛質 057打造公司獨特的「DNA」：領導人才基因 069培養領導人才不能憑運氣 077第4章 如何培養高層領導 079要敢於破格提拔 082量身定制成長路徑 088清除成長中的障礙 096寬容失敗 100第5章 上級領導的關鍵作用 103作為導師的上級領導：輔導關鍵點 105精心反饋促成長 112持續跟蹤，反復評估 119客觀評估的方法：集體討論 123精簡評估結果：一頁人才評估表 127繪制領導人才成長路徑圖 130第6章 領導人才培養體系建設 135「輪崗培養模式」流程與方法：高露潔案例 135領導人才庫建設要點 147第7章 如何選拔首席執行官 149選拔首席執行官的三項基本原則 149選拔首席執行官的流程：美國藍十字藍盾醫保聯合會案例 155確定首席執行官任職資格 164及早識別出候選人 168把握契合度：誰最合適 173幫助新任首席執行官獲得成功 178落選者的歸宿 180第8章 領導人才培養最 佳實踐：德事隆集團 183把領導力發展和接班人培養視為優先重點 185讓領導力發展和接班人培養無縫銜接 187排除領導力發展的障礙 190未來的工作 192結語 有領導潛質的人才該如何把握機遇 195附錄 輪崗培養模式的重要基石：個人層面與公司層面 201