通路盟主杜書伍的聯強國際經營學一次透視
聯強國際－亞太地區3C通路盟主，國際評選為台灣第八大國際品牌。
這個高科技業的通路王國，在總裁杜書伍帶領下，是怎麼辦到的？
本書告訴你成功拉開競爭者距離，只要3％！
★台大EMBA執行長李吉仁教授 專文導讀
★收錄16篇「聯強 EMBA」管理專文
　　從引進台灣第一顆微處理器開始，到躍升為亞太地區3C通路盟主，聯強國際不但被國際InterBrand機構評選為台灣第八大國際品牌，更被列入商學院管理個案。
　　聯強總是打破傳統行規，從第一個喊出「賣多少、補多少」，率先不塞貨給經銷商；到第一個喊出「今晚送修，後天取件」，率先向消費者承諾維修效率；也是第一個自建物流車隊、自建自動化運籌中心的資訊通路商。在競爭激烈、日趨微利的通路業中，聯強靠著許多細節執行的不斷超越，憑藉3%的利潤差距，成功拉開與競爭者難以超越的距離。
　　聯強國際是值得深入研究的策略個案，若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣的管理經驗帶上國際知識舞台。本書作者從媒體人變成聯強特助，憑他長達六年的貼身觀察，忠實呈現總裁杜書伍在運籌、通路、品牌、人才的管理祕訣，這將是瞭解聯強最佳的第一手資料。
作者簡介
郭晉彰
　　台灣台北縣人，台灣大學動物學系畢業，中山大學生命科學研究所碩士。曾任職工商時報科技新聞組記者，主跑資訊、通訊通路及個人電腦零組件產業等路線。
　　於2000年加入聯強國際擔任總裁特別助理，目前則擔任營運制度規劃與營運品質管理相關職務，同時亦負責聯強網站、客服等功能的運作管理。

導讀 創造3%優勢差距的策略 －李吉仁
作者自序 從參與、體悟到知識分享 －郭晉彰
第一部 策略成形
　　1975年，神通電腦引進台灣第一顆微處理器，開啟台灣資訊產業從無到有的序幕；隨著苗豐強、杜書伍等人陸續加入，在資訊產業產業一片荒蕪中披荊斬棘。1985年，迅速擴張的神通集團一分為三，杜書伍接掌聯通電子；1988年聯通更名為聯強國際，業務主軸更從電子元組件代理的領域，擴大到發展資訊通路事業，也奠立了聯強在高科技通路經營的根基。
第一章 資訊產業拓荒先鋒
聯強EMBA：年輕人的資產與負債
第二章 聯強國際　運勢而起
聯強EMBA：豆芽現象
第三章 策略轉折　全通路經營
聯強EMBA：基本價值的落實與深化
第二部 機制建立
　　確立了全通路商角色定位後，聯強積極發展自有且獨特的營運模式，不但勇於挑戰傳統行規，解決客戶經營問題，更以強大的MIS為後援，建立「有靈魂的數位神經系統」，甚至後來自建的高效能運籌中心、使命必達的物流體系、快速維修網等機制的建立也都肇基於此。
透過這些機制，不但奠定聯強通路霸業的基石，也拉大了其與競爭對手的差距。
第四章 打破行規　創新營運模式
聯強EMBA：知識與常識
第五章 發展MIS　奠定數位優勢
聯強EMBA：構想、政策落實的技巧
第六章 自建運籌中心　厚植實力
聯強EMBA：主管要管大事與管小事，不能只管中事
第七章 快速維修　墊高競爭門檻
聯強EMBA：觀念改變是突破現狀的關鍵
第三部 擴張發展
　　1995年以獨特營運模式開啟上市之門後，聯強的擴張態勢更為熾熱。先是催生了台灣組裝電腦市場的營運架構，自創Lemel品牌，改變了資訊產業生態；接著更在兩次手機崩盤風暴中異軍突起，稱霸通訊通路。
奉行「成長而不混亂」的經營哲學，聯強從精緻管理出發，不但深耕本土市場，更將其營運模式複製到海外，希冀透過全球布局以追求企業的長遠發展。
第八章 台灣首家上市通路商
聯強EMBA：三角傳球，越級報告∕指揮
第九章 形塑資訊市場新樣貌
聯強EMBA：電子郵寄，讓主管慢性失職與失能
第十章 跨足通訊　龍頭爭戰掄元
聯強EMBA：公車理論
第十一章進軍國際　布局全球
聯強EMBA：追求完美
第十二章經營哲學 成長而不混亂
聯強EMBA：增胖前，先瘦身
第四部 打造品牌
　　品牌的經營非一朝一夕可成，尤其是服務品牌。相較於實體產品的有形，想要凸顯無形服務的品牌差異性，困難度更高。
困難，不代表不可能。聯強就以良性循環的品牌策略，將「服務」落實為客戶可以具體感知到的便利與好處。
當品牌受肯定後，甜蜜的負擔也開始浮現，正如品牌顧問公司Interbrand 新加坡總監密利根所言：品牌讓企業更負責。
第十三章　打造卓越服務品牌
聯強EMBA：溝通能力的基礎
第五部 凝聚文化
　　「人才為企業之本，文化為企業之根」。為了培育人才、形塑企業文化，聯強不但精心設計各項制度，協助員工透過學習、體悟點滴累積實務能力，更輔以主管的「拔釘子」及「聯強EMBA」的加持，加速員工的向上提升。當學習、體悟、分析、改善成為企業文化的一環時，企業內部不停歇的檢討改善就是確保成長的關鍵籌碼。
第十四章　營造環境 培育人才　
聯強EMBA：形期無形
第十五章　精緻務實的企業文化
聯強EMBA：學習能力
第十六章　不停駛的驛馬
聯強EMBA：無能者的藉口：簡答「公司規定」
《遠見》雜誌專訪聯強國際總裁
杜書伍：聯強就是典型的學習型組織 楊瑪利

推薦序 - 創造3%優勢差距的策略文／李吉仁(台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長) 自從2004年4月，有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到台大EMBA的「高階管理」課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995—2004年）能夠以每年將近35%的複合成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更躋身為台灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣企業的管理經驗帶上國際知識舞台。 本書的正式出版，一定程度滿足了這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前，能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析，以下便分別從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三方面，來討論聯強國際能夠成功建構其通路王國的重要因素。創新經營模式 競爭優勢的基礎 解析一個企業的營運模式，必須從其價值主張（value proposition）了解起。聯強自從1990年初期決定由電子元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供經銷商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是「賣多少、補多少」的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的「行規」雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量失衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被「燙傷」。 聯強「賣多少、補多少」的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與經銷商這兩個「池塘」的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地建構自動化倉儲運籌中心，以及一百三十輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。 隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務範疇。由於維修的根本問題在於等待送修與修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓經銷商與供應商逐步「放棄」了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的「三十分鐘完修」、「手機兩年保固」等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本。2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用「聯強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制（isolating mechanism）。 相對於戴爾電腦（Dell）在1985年以依單生產（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。