企業如何察覺產業變化，善用優勢？創新如何與市場價值連結？品牌如何跳脫製造，創造感性增值？管理如何不成為創造力與熱情的殺手？什麼才是真正的管理典範？
　　商業世界瞬息萬變，管理書籍浩瀚如海，如何在眾聲喧譁的資訊世界中，選取有效資訊，去除雜訊，透過管理大師許士軍教授深入淺出地解讀最新管理書籍，更能快速抓住時代大趨勢與關鍵意見，早一步掌握先機。
　　本書為《許士軍為你讀管理好書》系列之五，閱讀本書，可以幫助讀者掌握新近出版的多本管理好書的精華，更可領略到台灣管理學大師許士軍教授的管理定見和精闢詮釋。
全書共收錄36篇文章，分為六大部　　●產業環境的典範轉移　　●創新與品牌策略　　●各領風騷的卓越經營　　●管理和決策　　●懷念杜拉克　　●管理教育
　　在資訊橫溢的世界中，　　跟著台灣管理學大師抽絲剝繭，　　看見經營管理的真知灼見，　　掌握洶湧來襲的趨勢變化
作者簡介
許士軍
　　許士軍是國內管理學界地位崇高的學者，研究領域廣及行銷、策略、組織、國際企業等，由於畢業自台大經濟系、政大政治研究所，並取得密西根大學MBA及管理博士學位，因此熟悉經濟、政治、產業等議題，視野寬廣。研究的縱深廣度，備受社會推崇。其教育經歷包括政大企管系系主任、企管研究所所長、新加坡國立大學管理學院行銷學系主任、台大管理學院首任院長，並創辦長庚管理學院。
　　現任元智大學講座教授暨校聘教授 及中華民國群我倫理促進會理事長，同時也是美國行銷學會、美國國際企業學會、美國行銷科學學會的會員。1989年曾獲頒我國管理學界最高榮譽之管理獎章。從事企業管理教學至今四十餘年，國內知名管理學者及企業高階主管，甚多出自他的門下。
　　在管理的實務經歷相當豐富，曾擔任中油公司常務董事，台電、華航、台灣證券交易所、中國生產力中心董事，以及高雄銀行董事長，目前為多家民營事業獨立董事。著作除論文外，包括《國營事業之監督》、《國際行銷管理》、《管理：規劃與創新》、《多國公司的發展與前瞻》、《現代行銷管理》、《管理學》、《放眼天下談管理》、《卓越的台灣管理模式》、《轉型中的我國大學及管理教育》、《邁向21世紀的管理》、《許士軍為你讀管理好書》、《IBM，MBA與吃角子老虎》等十餘種。

第一部 產業環境的典範轉移
1 讓我們看到了國內產業的創新浪潮──《軟實力：服務業十二個創新經營的
案例》
2 值得珍惜的一個百年奮鬥記錄 ──《打造金字招牌：輝煌百年企業風貌》
3 躍登「行業狀元」的祕笈──《贏家勝經：台商行業狀元成功祕訣》
4 經濟成長的硬道理：促進公平競爭的經營環境──《全球競爭力: 崩壞中的
經濟榮景如何復甦》
5 從產業個案探究服務科學的分類典範 ──《服務科學入門10講》
6 跨越「知」與「行」間的鴻溝──《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》
第二部 創新與品牌策略
7 「看不見的」比「看得見的」重要 ── 《決勝-在看不見的地方》
8 策略的根本課題：不確定性管理 ──《策略的兩難：為什麼明明成功在
望，卻以失敗終場？》
9 將創新變為公司的遊戲規則
10 透過心靈的眼看管理世界 ── 《勁爭：決勝兩岸，華文管理學新里程碑》
11 新時代中知識工作者生存之道 ── 《新．知識生產術》
12 一部由代工走向品牌經營的史詩 ── 《讓台灣品牌站上國際舞台：代工
與品牌篇》
13 從打敗鴻海的米老鼠談character行銷 ──《連鎖加盟&品牌授權》
14 從成功故事中發掘支持產業成功的特色和要素──《美食帝國台灣》
第三部 各領風騷的卓越經營
15 為少林寺下一個1500年負責 ── 《千年少林，出世入世：釋永信是方
丈，還是CEO？ 》
16 一家偉大的本土傳統企業是怎樣打造出來的 ── 《捷安特傳奇：GIANT全
球品牌經營學》
17 台塑石化王國締建的精神基礎 ── 《王永慶的人生智慧》
18 王永慶先生給我們的啟發 ── 《王永慶給經理人的10堂課》
19 賈伯斯怎樣打造一家頂尖的藍海企業 ── 《蘋果風暴：賈伯斯與成功有約
的7大關鍵》
20 信義是用做的，不是用說的 ──《信任帶來新幸福：信義房屋的故事》
21 建立「以人為本」信念上的成功企業 ──《敢拚．能賺．愛玩：王品，從
細節中發現天使》
22 好的倫理，就是好的經營　──《往高處行》
第四部 管理和決策
23 動態意義下的「全面品質管理」
24 從管理的「易」與「難」說起
25 學習決策的訣竅 ── 《假說思考法: 以結論為起點的思考方式, 讓你3倍
速解決問題》
26 一種在「正式」與「非正式」管理上的「辯證」主張 《領導不設線─組織圖框不住的動員力》
27 從管理「適地化」論及管理理論之發展 ── 《知識經濟．大師系列精選
集》
28 組織行為學在管理上的應用和意義 ── 《組織行為：影響力的形成與發
揮》
29 它豈只是第一堂課，而是非上不可的 ──《敘說探究的第一堂課》
第五部 懷念杜拉克
30 為什麼說，管理學是由他開創的 ── 《聽彼得杜拉克的課：百年經典十五
講》
31 一種經內化後的杜拉克思想精華 ──《彼得．杜拉克這樣教我的》
32 永遠啟發世人的大師智慧 ──《杜拉克談高效能的5個習慣》
第六部 管理教育
33 個案教學法與管理教育在台灣 ──《贏在中國：南僑在中國豐碩的12年》
34 為什麼管理教育必須包括有倫理的成分 ── 《企業倫理：內外部管理觀點
與個案》
35 幫你在創業迷霧中撥雲見日的書 ──《師父：那些我在課堂外學會的本事》
36 為什麼專業教育需要「個案教學法」──《教學個案寫作方法與應用》

自序為什麼創新好像教狗用後腿走路？
　　時至今日，再強調創新的重要已嫌多餘。真正的問題在於：為什麼人人都高喊創新，然而卻不見成效？一則是人們只是光說不練，再則可能是努力的方向和方法有問題，我們寧願接受後一狀況。事實上，我們發現，在這本序集中所收錄的著作，主要也都在於探討這一方面的問題。
難道要改變人類的DNA？
　　為什麼創新做起來這麼困難？當代管理大師之一蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)曾在他的著作《管理大未來》(The Future of Management, 2007，中譯本天下文化出版)中提出一個譬喻，他說要在大型組織中創新，有如要教狗用後腿走路一樣；只要一放鬆，狗兒又是四腿落地，因為這是他的天性，除非你能改變狗兒的DNA。
　　難道要人類創新，也要改變他的DNA嗎？果然如此，那幾乎是一件沒有希望的事，幸而哈默爾教授並沒有採取這種看法。真正說來，人們之可能抗拒創新，不在於深層的DNA問題，而是受到工業革命以來的管理經驗的制約所形成。
　　在人類過去百年以上管理經驗中，管理所要解決的，就是「效率」(efficiency)問題；甚至到今天，人們幾乎還是將管理和效率劃上等號，諸如泰勒的科學管理和韋伯的層級組織結構，仍被奉為圭臬，他們所強調的，如精確、熟練、穩定和紀律等要素，事實上都是為了追求效率而來。當然，我們也不能否認，在工業革命以後，這種以追求效率為目的的管理，對於人類生產力的大幅提升以及生活水準的改進，確有重大的貢獻。但也正因為這種緣故，使得建立在這種管理方法上的許多基本理念──或典範──深入人心，難以撼動，這是造成今日創新困難的基本原因。不過，幸而這些不是來自人類行為的基因。
我們已經看到了創新的管理作為
　　近年來我們從現實中已經看到的，許多公司在管理上的作法，以及它們背後的觀念，已經擺脫傳統的那一套：譬如Canon公司在總經理御手洗富士夫的推動下，以所謂cell production system取代傳統的裝配線生產方式；公司讓一個人或少數幾個人所組成的cell獨立完成一個產品的所有製程(野中郁次郎《創新的本質》，2004)，而非強調分工和嚴密的監督。
　　又如微軟努力讓設在北京多達800人的亞洲研究院變成一個充滿活力的社群。在這組織中，員工可以界定自己的工作，做自己喜歡的事；公司鼓勵創新，允許失敗。唯一的要求，就是他們所做的，要對產業界或學術界帶來impact。再如在Google公司內，所謂領導者和下屬的界線是模糊的；所謂領導者只是暫時的，等到任務完成後，他就和其他人沒有不同，基本上是走向共同領導的境界。
　　再如在上述哈默爾所著《管理大未來》書中，作者陳述一家位於巴西，從事和工程服務與高階工業產品有關業務的賽氏企業。這家公司所採管理模式比上述Google還要激進：沒有什麼正式組織架構，沒有業務計畫，也沒有長期預算。然而這家公司自1982年創立二十五年來，繼續成長，員工已多達三千人規模。這家公司的管理完全放棄以追求效率為最高原則，它的成功運作乃是建立在員工的品格，同儕壓力，個人財務利益，自由的資訊分享這些條件和因素上，顯然和傳統的想法與作法迥然有異。
　　相信這些公司採行這類駭人聽聞的管理作法並不是鬧著玩的。促使他們叛經離道的原因，乃是他們發現，目前公司所面臨的，乃是一個顯然和過去不一樣的時代環境。為了適應這種環境，他們不能只靠提高效率，正如邁可．波特早在1996年一期HBR專論：「What is Strategy?」中，所指出：「單靠作業效率的競爭，是在進行一場沒有贏家，相互毀滅的消耗戰」。不幸地，這幾乎就是我們在台灣目前眾多OEM性質產業所面臨的困境。
建立在效率上的管理已經走到了盡頭
　　在於當前人們用於追求效率的管理工具和技術，大多是發展於十九世紀或二十世紀之初。然而如Drucker所說：「隨著我們進入知識經濟程度日深，目前那些以管理學為名所傳授和實行的諸多想法，它們背後所根據的假定大多是亳無希望地落伍了」。同樣地，和Drucker同一時代的管理大師Edward Deming，在其生前也痛心地指出：「我們現有的管理哲學以及建立在這哲學之上的管理方法已經走到了盡頭。」
　　換句話說，今後企業所面對的創新挑戰，已不能依賴建立在以效率為基礎上所追求的管理。如策略大師哈默爾和普哈拉在其合著＜競爭大未來＞書中明白地指出，「激進的創新已是新世紀的最主要競爭優勢，漸進主義已經走到了盡頭。」
　　問題根源，在於效率管理模式乃建立在一種理性的機械管理典範上，所重視的，乃是基於歷史性數據和理性分析所做的決策。這種模式，一方面趕不上外界迅速而難以掌握的環境變化；更嚴重地，這種模式限制或剝奪了個人創造力發揮的空間以及推動他們創造力的熱情與成就感，然而這一些卻正是創新所不可或缺的要素。
持續創新，不是一次創新
　　再者，一般所探討的創新，往往針對一次創新的作法和過程，譬如由Everett Roger所創的「創新採用理論」與「創新擴散理論」，都是以一次創新為單位。然而站在一個企業立場，所追求的不是僅僅靠一次創新，而是持續不斷地創新，也就是不斷以新的創新取代舊的創新，才不會落入「一代拳王」的宿命。這時所要達到的境界與所必須克服的問題，較之一次創新遠為困難和複雜。當代高科技策略大師，傑佛瑞．墨爾(Geoffrey A More)在其近著《企業達爾文》(Dealing With Darwin, 2006)書中即嘗試以生物界之持續演進現象，用以說明偉大企業得以做到持續創新的道理。
　　這樣說來，真正的創新既不是為了提高作業效率，也不是以一次創新的滿足。它所要做到的乃是在組織內建立一個具有持續調適和變革能力的系統。相較而言，在這系統內所重視的，不是技能專精，而是任務整合；不是對員工嚴密監督，而是賦予他們自主與負責的精神；不是經由層級結構指揮人員照章辦事，而是建立一個具有學習能力與團隊精神的社群網絡，這種改變，應該屬於典範層次的改變。
　　在這新的創新典範中，最為根本的改變，在於不再把人當做是一種成本要素，而是肯定人才是唯一的價值創造來源。組織經由他們所擁有的一種締造未來的熱情和承諾，推動和催化了創新。
有待接受一套新的管理典範
　　總而言之，要做到真正的創新，必須接受一套新的管理典範，如知名作家Kevin Kelly在他的《網路世紀的新規則》(New Rules for the New Economy, 1998)書中所說的：「忘了經濟學教科書教的供需曲線吧！忘了產能吧！忘了效率吧！甚至忘了電腦吧！過去的智慧是過時的。」
　　在此誠懇地建議，當我們閱讀本書中的文章時，能將這些觀念留在心中，如此也許會對創新為何如此困難的現象有更多一層的體會。
感言與致謝
　　這是《許士軍為你讀管理好書》系列的第五本。回憶十年之前，由於手頭留積了相當多篇為管理論著所寫的序言，出於敝帚自珍心理，又幸獲高希均教授的鼓勵以及天下文化同仁的協助，遂有首本問世。此後連自己都感到驚奇，居然又陸續出版了三冊，打破了事不過三的魔咒。
　　自己發現，每次承蒙寫序的邀約時，都是一個閱讀和思考機會，讓自己能認真讀一本當時的好書，也為自己的學習留下一個記錄。總計十年下來共寫了177本序，也出版了這五冊文集。
　　在這十年間，隨著外界環境和資通網路技術的發展，管理承當新的時代使命；更具體地說，「創新」取代「效率」成為管理的主軸和使命。問題在於，要改變人們的思維和行為模式，是一件十分不易的事，有如「教一隻狗學習用後腿走路」一樣困難，因此在全書之前寫下一篇短文，以就教於方家先進。
　　最後，還得再次感謝高希均教授的鼓勵和協助，使本書得以問世。而天下文化黃安妮小姐的細心編輯和處理有關出版事務，更是其中不可缺少的功臣。特別是在這好幾年間，元智大學詹孟儒小姐在協助每一篇稿子從構思、醞釀到形成的過程中，所表現的無比耐心和認真精神，也要表示衷心的感謝。

從產業個案探究服務科學的分類典範當人們迷惘於充斥在各種學科中的各種「理論」或「門派」時，進一步探索，才發現所謂「理論」或「門派」，都不過是人們根據自己對於「真實」(reality)的臆測(hunch)或預設(presumption)做為「典範」(paradigm)發展而來。如今在本文中所討論的「產業」分類，儘管並尚未抽象到一般所說的「典範」層次──如自然科學領域內的牛頓力學或量子力學或經濟學內的凱因斯需求不足與佛里曼的貨幣理論那種層次──但是人們採取不同的產業分類，同樣代表一種「觀念化」的典範，這種分類對於產業政策或經營與管理策略帶來重大影響。傳統上，人們將自大自然中獲取農林漁牧礦之類原物料的extractive活動，稱之為一級產業；再將上述原物料加工製造或裝配活動，稱之為二級產業。至於一般稱為「三級產業」──也就是常被直接認為是服務業者──究竟其內涵為何，是否泛指所有提供不屬於實體物質之活動者均屬之。這一分類，事實上既不周延也難以完整涵蓋所有可能的產業。然而不論如何，這種三級產業分類架構，可說根源蒂固，尤其種種官方統計都依據這種分類編製，使得研究產業者，不管喜歡或不喜歡，願意或不願意，都必須根據這種統計資料進行更深一層的研究，使得這種分類也變得更加牢不可破，嚴重影響了服務產業在理論或實務上的發展。基本上，這種三級產業分類也不是沒有根據的，它主要描述產業的歷史發展經驗；代表人類產業活動隨著科技的進步和對於生活水準要求的提升，先後發展而來的形態。問題在於，企圖將這種縱向的發展經驗硬行應用於當前橫斷面的描述，事實上有其扞格不入之處；相信從事這種統計分類的人，都會感受到這種分類在實際應用上的勉強和困難。在本質上，三級產業各自代表一種經濟功能，而未必等同於一家企業的活動內容及範圍；因此，企圖將一家企業強行歸入三級中之那一類，乃是一件十分困難的事。現實的狀況，譬如一家從事自然資源開採的一級企業，如種茶、捕魚或採礦之類，可能向後垂直整合為同時從事加工製造這些自然產物的二級產業，今天更有可能進而經營觀光茶園，海洋觀賞或觀光工廠的業務。同樣地，一家企業也可以採向前垂直整合由服務端而進入前端活動範圍。不論何者，這種企業的經營範圍已超越原有三級分類。尤其事實發展顯示，屬於後一類服務的重要性，極可能超過原來的一級或二級業務。在這種實際狀況下，我們未嘗不可將這家企業界定為服務業，而將其前二類業務活動視為提供服務的手段或供應過程而已。以上說明，在今日已不是一種僅僅屬於邏輯推衍的說法，而是代表一種潮流和趨勢：原因在於，當今社會經濟活動的重心，已不在於生產和供應面，而在於消費面。今後企業的真正功能和價值，愈來愈在於對於人類的生活層面的貢獻，以滿足人們在健康、居住、休閒、學習、娛樂甚至睡眠、快樂這些方面的需求為其使命。換言之，今後的產業都必須建立在滿足需求的基礎，而非生產材料的基礎上。因此自需求觀點，我們可稱所有產業都是服務業。這種觀點扭轉了自供應面出發自上而下的思維模式，而代表自需求面出發的一種自下而上的市場思維；這也反映了推動產業的力量乃來自需求，而非供給的現實趨勢。如本書中各個案所顯示的，人類需求是十分多元、多層次和多變化的，因此對於這種建立在需求觀點上的產業，企圖自演繹觀點予以系統性分類，是有違事實發展的。譬如在本書中每一個案，都可視為針對不同生活需求所發展的一種經營模式。整體而言，在這觀念下的服務產業，無論在範疇或內部結構上，都是開放性的。而企業的任務，就是經由組合各種產品或服務以創造滿足需要之「價值」。這種觀念也符合了近年來在行銷學中所發展的「價值構想」　(value proposition)、「價值實現」 (value delivery)和 「價值網絡」(value network)的思維模式。在國內，服務業的迅速發展，不但已反映在政府經濟與產業政策上，同時也逐漸形成許多大學，研究機構的教學與研究重心。尤其令人慶幸的，國內學者在這些方面的研究和論述也超越國外理論的討論層次，而進入實際個案之驗證，分析與討論層次。本書所呈現的，即由國內一些研究服務產業的先驅學者，在溫世仁基金會的支持下，特別選擇國內實際個案予以深入探究與解讀。並由清華大學科技管理學院出版。本書問世，相信對於我國今後服務業發展，無論在政策、實務與理論方面，都將有重要貢獻和啓發。個人有幸得先睹為快，謹以一種共襄盛舉的興奮心情，不揣淺陋，就服務業分類問題，略抒淺見，以附驥尾，並供讀者先進參考與指正。