初次合作的商業夥伴是否值得信賴？沉沒成本真的應該立刻放棄嗎？要不要投資那些風險很高，但具有重要戰略意義的項目？如何在有限預算下選出最佳的投資方案？哪些心理陷阱會阻礙我們做出正確決策？也許你不會想到，NASA在探索太空的過程中也曾經遇到過與此類似的課題：著陸器會將地球上的微生物帶到火星嗎？如何確定火星探測任務何時實行、使用何種火箭、探測到哪個級別？「挑戰者號」太空梭失事後，專家們就已經預測到導致「哥倫比亞號」悲劇的潛在風險了嗎？從火星取樣會用到哪些技術，如何在多項技術之間確定最佳的投資分配比例？

本書選取多個NASA經典事例，介紹了適用於所有問題的五大決策工具以及決策分析的九個步驟，幫助讀者在面對不確定性時，通過真正的「深思熟慮」正確掌握風險，並從中找到更多機會。






中村慎吾，1964年出生，風險投資人。早稻田大學應用物理系畢業后，獲得斯坦福大學超音速航空物理學專業碩士學位和麻省理工學院斯隆商學院應用經濟學MBA學位。曾就職于日本的智庫研究機構，后加入美資投資銀行，從事企業財務戰略分析、融資及併購業務，2002年起從事現職。中村先生的目標是以 NASA的開拓者精神和矽谷的創業家精神為典範，扶持創新企業，培養更多未來的世界級企業。

小時候，我特別喜歡一部名叫《星際迷航》（StarTrek）的電視劇。該劇自1966年起在全美播放，之後又有同系列電影和新劇集接連上映。在每一集《星際迷航》開場時，都會響起下麵這段旁白。
Space,the final frontier.These are the voyages of the starship Enterprise.It’s5-year mission:to explore strange new worlds,to seek out new life and new civilizations,to boldly go where no man has gone before.（太空，人類最後的邊疆。這是星艦企業號的航程。五年間它從未間斷使命：探索全然陌生的新世界，尋找新的生命和文明，探索前人未至之境。）

臺詞中的那句“wherenomanhasgonebefore（前人未至之境）”在美國幾乎家喻戶曉。任何人聽到這句話，都會感到熱血沸騰。
人類的宿命就是挑戰未知的世界。每次觀看《星際迷航》的續集，我都會產生一個樸素的疑問—“應該如何面對這個宿命”。我試圖結合自己的職業經歷，從經營管理的角度去尋找答案，並把最終得到的結論總結為這本書。當然，本書並不是科幻小說，而是要討論現實世界的問題。美國航空航天局（NASA）可以稱得上是現代的企業號，在克服種種困難的過程中，NASA確立了一套“不確定條件下的管理方法”。本書將重新梳理NASA的歷史偉業，力圖打造一部“寫給開拓者的決策法”集大成之作。

本書具有以下五個特點。
1.寫給生活在這個複雜且充滿不確定性的世界上的所有人
我所從事的行業，經常需要從業者做出可能會左右企業未來經營前景的判斷。例如，我常與一些日本企業的社長和他們的智囊顧問與國內投資者一起討論公司未來1～7年的發展戰略。但很可惜，這些討論很少能讓我感到滿意。常常是一談到深入的內容，就會有人跳出來阻止說：“將來的事誰也說不準，詳細分析都是白費功夫。”他們都陷入了一種“停止思考”的狀態，即不去思考不確定的事情。

在這一點上，美國的精英階層則不太一樣，他們很擅長預測事物在將來的發展方向，並從全域出發進行分析討論。他們會綜合考慮一定的前提條件以及定性、定量的根據，設想出將來的發展方向，並去儘量說服其他人。他們成長的環境就是如此：這樣做會得到更多的鼓勵。雖然他們也會做出不少錯誤判斷，但也遠遠要好於放棄思考。因為錯誤的判斷可以通過大家的討論進行適當的修正。

美日之間的差異顯著體現在大學教育方面。日本的教育主

要是教授單方面講授如何取得正確答案。當然，其前提是存在正確答案。而美國的大學教育，以哈佛大學為例，很多課程的核心內容都是讓學生們活躍地討論，以學會如何得出更好的結論，教授直到最後也不會公佈正確答案。日本NHK電視臺曾經播出過一檔名為“哈佛白熱課堂”的節目，在當時日本社會引起很大的反響，看過這檔節目的朋友應該還記得哈佛課堂的場景。

本書的目標是説明讀者克服日本式思維定式，提高應對複雜狀況的“管理”能力。我並非無條件贊成美國方式，但必須承認美國在這方面有很多地方值得我們學習。

“管理”是指經營、管理某種事物。管理的物件雖然多種多樣，但都具有不確定性這個共同點。例如在經營管理一家企業時，我們無法準確知曉其業務前景。在不確定的環境中做出最恰當的判斷，才是管理的精髓所在。管理是一種對抗不確定性的手段，如果我們認為不可能瞭解將來的事情，也就相當於放棄了管理。本書就是要徹底否定這種放棄管理的做法。

2.以必須直面不確定性的太空探索任務為例
有人認為詳細分析將來的事情是白費力氣，要改變他們的想法很難。無論如何講事實擺道理，也總會有人充耳不聞。那麼，有沒有什麼契機可以幫助他們改變意識呢？

我想到了借助NASA的偉大業績來增強說服力。探索前人未至之境，誰都知道這項挑戰充滿了不確定性。但沒有人會認為因為充滿了不確定性，NASA就是抱著“亂槍打鳥，中一個是一個”的心態去執行任務的。

書名裡帶“NASA”的書基本上都是以航空技術或NASA組織為題材，而本書的著眼點與它們有本質差別。本書是面向商務人士的“廣義的科學”，具體涉及管理學、數學、統計學、金融經濟學、金融工程學、心理學、行為經濟學，還會介紹分析、決策時所需的各種方法。

為了更好地介紹橫跨多個領域的知識，本書每一章（除第6章）都在前半部分針對基本的框架結構、思維方式進行講解，後半部分借用NASA的實例進行說明。對實際工作隨時處於不確定狀況之中的人而言，NASA的各項任務就像是一座寶藏。本書將為大家挖掘出其中蘊含的無盡智慧。

3.“NASA+頂級學府”的智慧結晶
本書以NASA“面對不確定性的措施”為支柱，但並不是要讚美NASA。正如有人揶揄NASA是官僚組織一樣，其組織方面的問題的確堆積如山。本書的著眼點是NASA從一次次成功和失敗中總結得出的決策方法。

為了使大家瞭解真正優秀的決策方法，除了NASA之外，本書還吸收了美國頂級學府的教授和研究者的智慧。書中出現的我的母校斯坦福大學和麻省理工學院以及NASA研究機構所在地—加州理工學院，都是世界頂尖學府。每年有許多機構公佈世界大學排名，這三所大學在最具權威的三個排行榜中都排在前五名。

NASA的工作人員中原本就有很多人來自頂尖名校，我用自己的方式將NASA和大學的智慧融合在了一起。

4.教讀者如何在重大決策時深思熟慮
諾貝爾經濟學獎獲得者、心理學家丹尼爾·卡尼曼教授在著作中介紹了“快思考”與“慢思考”兩種思考模式。典型的快思考為“直覺判斷”，如通過捷徑解決問題，或者依據專業知識立即回答等。但也有一些問題無法依靠快思考解決，而是需要切換為慢思考模式，即“從邏輯上深思熟慮”。

快思考模式下的大多數想法、行為都是正確的，有很多選擇或判斷只需要快思考就夠了。但快思考也會引發系統性錯誤，必須認識到錯誤的直覺所帶來的風險。因此除了部分專業領域之外，不應輕信別人憑直覺做出的判斷或選擇，即使他們經驗豐富。
所以說，毫不懷疑地推崇“當機立斷”的做法很危險。不僅快思考會出問題，即使是慢思考也常會因為知識、能力的不足而判斷失誤。而有些失誤有時是致命的。

本書要討論的“決策”問題非常重要。“錯了可以重來”或是“身經百戰的管理者進行決策”等情況下可以“當機立斷”，但其他情況下的判斷則必須深入思考。本書對事關個人或組織利益的重大事項提供了有效的決策方法。

5.選取事例均具有實踐指導意義
以思維方法、分析方法為題材的經管圖書浩如煙海，其中不乏良作，不過大部分書中的事例都很蒼白。我有時發現某本書中介紹的方法論很有趣，但接下來看到的事例卻讓人十分失望。

有些事例與方法論沒多大關係，怎麼看都很牽強，還有些事例過於簡單，毫無實用性可言。根本不用分析，只靠經驗就能解決的事例不僅無法體現方法論的實用性，反而會讓讀者覺得分析浪費時間，失去了學習的欲望。最讓人著急的是，有些書省掉了太多分析過程，導致讀者覺得有些方法可能有效卻無法真正將其用到實踐當中。

本書儘量避免以上缺點，以“重大決策”為目標，追求實用性，嚴格篩選了NASA的事例進行深入挖掘。對其他事例也在不涉及企業機密的前提下盡可能深入分析。對讀者來說，這些事例可能稍有一些難度，不過作者儘量做了詳細解說，一旦掌握了其中的邏輯（規則、道理），便能具有廣泛的應用範圍。相信讀者一定可以從本書獲益頗豐。

那麼，就讓我們一起踏上“知識宇宙”的探索之旅吧。讓我們一起向前人學習，抱著一顆永不言棄的追求之心，奮力奔向那些無勇攀高峰之決心的人們永遠無法到達的“地平線的另一側”吧。希望這本書可以成為志向高遠的旅人們的指路良書。