麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理 章錦華 專文推薦

　　本書由常駐台灣近24年、服務多家台灣最重要企業，
　　麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人：賀睦廷 領銜，
　　正宗麥肯錫三大合夥人耗時5年，針對企業經營策略扛鼎之作

　　取材公司樣本來自麥肯錫官方數據庫，
　　囊括全球2393家大型企業、59個行業、62個國家及地區，追蹤研究時間長達15年

　　3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南
　　破除企業常見的曲棍球桿效應，制定正確有效的成長策略

　　►那些成功的公司，是怎麼成功的？為什麼在麥肯錫顧問眼中，微軟的納德拉是位優秀的執行長，台積電是家優質好公司？

　　每一家公司，每年都會請各部門主管提出針對明年業績的展望，有可能是希望公司批准新產品、拓展新市場，或者只是爭取更多資源。

　　然而全球知名企管顧問公司麥肯錫三大合夥人，也是麥肯錫企業策略業務的領導者──賀睦廷、斯文．斯密特和克里斯．布萊德利認為，在這樣的會議裡幾乎人人都能信心滿滿地提出某項策略，卻往往因個人偏見和人際因素，導致難以制定和落實清晰有效的策略目標，他們將這樣的情況稱為：曲棍球桿效應。

　　三位作者過去十年通力合作，不斷推動策略管理前瞻發展，並致力幫助世界各地企業領導者，拓展市場版圖。

　　他們發現，由個人行為和人際因素引發的惰性不僅很難應對，還會阻礙企業領導者做正確的事。他們在書中以嚴謹又親和的口吻，以生動插畫搭配資料數據，指出為何對於企業來說「曲棍球桿效應」傷害巨大，以及哪些因素對企業取得超標業績至關重要。

　　►3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南，麥肯錫戰勝困境的高勝算策略

　　策略講求的是機率而不是確定性，但人人都不愛機率。想要基業長青，企業領導者要做的絕非忽略不確定性，而是找到「神奇」槓桿大舉下注，提高勝算。

　　如何有效屏除制定公司策略時常見的「曲棍球桿效應」？本書從統計數據、社會學、心理學、行為經濟學和政治學角度，剖析經營策略制定過程中的非理性因子，深刻揭露為什麼多數企業策略表現平庸，且沒能把重點放在行動上。

　　本書為所有希望突破成長困境與提升業績表現的公司主管、經理人、執行長與企業負責人，勾畫出一條解決策略人性面問題之路徑，協助制定合理且務實的經營策略，幫助企業維持卓越和永保競爭力；同時也指引廣大投資人以一個嶄新角度，透視公司基本面與評估未來獲利前景。

名人推薦

　　◎專文推薦——
　　章錦華│麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理

　　◎各界重磅力薦──
　　謝金河│《今周刊》董事長
　　朱文儀│台大工商管理系暨商研所教授
　　萬豪敦│荷蘭皇家飛利浦電子公司首席執行長
　　魏文德│康寧股份有限公司董事長兼首席執行長
　　劉熾平│騰訊公司總裁
　　珍．弗雷澤│花旗集團拉美首席執行長
　　理查．魯梅特│UCLA安德森管理學院教授
　　羅伯特．凱根│哈佛大學教育學院教授

　　《曲棍球桿效應》一書，針對超過2000家企業的實際案例進行研究，帶領讀者找出可創造卓越績效的真正因素，解鎖有效促使企業成功的「重大行動」之關鍵與契機。所有想為企業、員工與家人創造更美好未來的台灣企業經理人、執行長與企業負責人，一定能透過本書找到突破現實困境的藍圖。──章錦華，麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理

　　每過一段時間，都會出現一種新的商業策略制定方法，本書便是這樣的作品。本書從社會學、心理學和政治學角度，分析戰略制定過程中的人際因素，深刻揭露為什麼多數策略都表現平庸且沒能把重點放在行動上。如果你想打破常規，那就看看這本書吧。——理查．魯梅特（Richard Rumelt），UCLA安德森管理學院教授

　　這本書真是與眾不同，讓我愛不釋手。本書給我很多新啟發，讓我明白應該採取哪些行動提高公司業績，同時還提供一些實用建議，告訴讀者應該如何應對管理團隊在現實場域中碰到的各種問題。——珍．弗雷澤（Jane Fraser），花旗集團拉美首席執行長

　　這本書十分重要——我已不知道在多少份商業計畫書中碰到曲棍球桿效應。書中以眾多珍貴資料闡述企業勝出之道，是戰略決策過程中消除人性缺陷的重要方法。——萬豪敦（Frans van Houten），荷蘭皇家飛利浦電子公司首席執行長

　　想要基業長青，往往需要確定哪些方面必須報以重點關注。本書就像提供一份完整的企業戰略發展路線圖，以及一個幫助制定恰當重大行動的工具箱，相信可使公司業績再度推升到一個嶄新高度。——魏文德（Wendell Weeks），康寧股份有限公司董事長兼首席執行長

　　這本書透過嶄新視角闡釋該如何提升公司業績。即便是在快速成長的網路業，人本身以及人與人之間的互動溝通也仍然是戰略制定和執行的核心所在。這本書分享的觀點給我們帶來新思路，促使我們大膽行動。——劉熾平，騰訊公司總裁

　　本書的重要貢獻在於，把數據與同樣重要但卻經常被人忽視的人際和領導力因素結合在一起。正是這種罕見的軟硬結合，使本書如此與眾不同。——羅伯特．凱根（Robert Kegan），哈佛大學教育學院教授

作者簡介

賀睦廷 Martin Hirt

　　麥肯錫全球資深董事合夥人，麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人。他是麥肯錫最有經驗的顧問之一，負責幫助客戶規畫新興市場戰略、提升業績成長和業務轉型，改善策略流程並做出必要的重大行動以超越競爭對手。他為亞洲公司提供全球擴張方面的諮詢服務，為跨國公司提供亞洲成長方面的諮詢服務。之前在麥肯錫也曾負責包括領導亞洲戰略與公司財務之業務、大中華區高科技和電訊部門，與擔任台灣分公司總經理工作。他於1997年8月從馬來西亞派駐台灣後，常駐台灣近24年，服務多家台灣最重要企業。他也在知名新聞媒體發表過諸多與策略管理相關之精闢文章。

斯文．斯密特 Sven Smit

　　麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐阿姆斯特丹分公司，目前負責麥肯錫西歐業務，此前負責麥肯錫的策略業務。他與各行業龍頭公司合作制定成長策略，幫助客戶公司在諸如經濟動盪、通貨膨脹和不確定性等核心問題上應如何應對，並提出幫客戶解決問題的方法。他也是暢銷書《精細化增長》的作者之一。

克里斯．布萊德利 Chris Bradley

　　麥肯錫全球董事合夥人，常駐雪梨分公司，負責麥肯錫的企業策略服務業務。他在幫助大企業穩健應對新的行業變化並完成策略轉型方面經驗豐富，總共在19個行業中與45個客戶完成超過200次的合作。超過200萬人次下載了他談及諸如測試策略、策略方法論和數位威脅等文章。他與來自全球的數百名管理團隊一起舉辦研討會和工作坊，以探討如何使他們的策略更強大，更能適應未來，以及更有可能產生實際影響。

推薦序 解鎖企業成功的關鍵／章錦華

序  章 歡迎來到策略會議
第1章 策略會議裡的賽局
第2章 讓策略會議開一扇窗
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感
第4章 勝算有多大？
第5章 如何找到真正的曲棍球桿計畫
第6章 不祥徵兆已現
第7章 採取正確行動
第8章 化策略為現實的8大轉變
終  章 策略會議裡的新氣象

附  錄
致  謝
註  釋


 

推薦序

解鎖企業成功的關鍵
章錦華（Albert G. Chang），麥肯錫全球資深董事暨台灣分公司總經理

　　台灣正處在一個關鍵時刻，需要突破，也需要轉型。舉例來說，現在的大學畢業新鮮人起薪，經過通貨膨脹調整後，與四十年前相比其實差異並不大。這是一個非常嚴重且值得我們停下來想一想的問題，因為這將影響一個經濟體中所有人事物，包括就業機會、生活水準、購屋能力等。如果無法改善台灣企業的經營績效與提升台灣總體經濟之表現，那麼台灣的黃金年代，將會永遠停留在那段遙遠的過去。

　　數十年來，台灣企業在成本控制方面有著非常卓越的表現，這點後來也發展成台灣企業的核心能力，由於能夠運用相關技術把事情作得更好、更便宜且更快速，因此讓台灣企業在關鍵產業價值鏈上找到立足點，並蓬勃發展多年。但過去的成就並不能保證未來的成功，持續用同樣方式做事，是無法創造出相同結果的。這就像手中正在擰一條濕毛巾，隨著擰毛巾次數增加，擰出來的水就會越來越少，到最後完全擠不出一滴水。

　　在收入停滯不前及獲利成長率處於低點的情況下，台灣必須運用新的方法，才能開創新一波的黃金年代。為達到此目的，台灣必須進行數位轉型。因為能夠掌握數位力量的企業，也將能在營收、成本及品質上，實現過去根本無法達到的重大提升並大幅超前競爭對手。相反地，無法掌握數位力量的企業，終將被世界淘汰。數位轉型，是台灣當務之急。

　　而轉型的潛在回報也相當可觀。我們在台灣、在亞洲甚至在全世界，都觀察到一股數位轉型浪潮。企業因數位轉型而創造30％至40％以上的營收成長，營業利潤也獲得翻倍成果。部分企業股價，也在數位轉型的18個月期間內上揚超過80％。這也是麥肯錫在2018年選擇台灣作為亞洲「數位中心」（Digital Hub）的原因。我們從區域內頂尖的商務中心當中，如新加坡、香港、東京、首爾及上海等，選中台灣。這是麥肯錫首次將台灣放在全球業務版圖的重要中心地位。台灣目前已是我們在亞洲的數位中心，而麥肯錫選擇台灣的理由之一，在於相信可在台灣找到最棒的數位人才。我們的願景是，希望透過向其他國家證明數位轉型確實能提高績效之後，台灣將能再次成為亞洲其他國家以及全球的典範。

　　然而，我們又面臨什麼樣的挑戰呢？為什麼企業要設定正確的策略方向這麼難？進行重大改變、扭轉企業的績效走向為何如此不易，且大部分企業似乎總是只能摸索前進？本書《曲棍球桿效應》，正是一本能回答前述所有問題的作品。

　　全球企業領導人在經營時，不可避免地時常受人類偏見及社會動態所影響。而最常見的情景就出現在如有些人在策略提案時，信心滿滿地以「曲棍球桿曲線」（hockey stick curve）預測未來業績表現勢必將反彈上揚，以證明第一年赤字虧損的合理性，但通常情況是，那些大膽的預測最終都沒能實現。

　　《曲棍球桿效應》一書，針對超過2000家企業的實際案例進行研究，帶領讀者找出可創造卓越績效的真正因素，解鎖有效促使企業成功的「重大行動」之關鍵與契機。所有想為企業、員工與家人創造更美好未來的台灣企業經理人、執行長與企業負責人，一定能透過本書找到突破現實困境的藍圖。而要開創這樣的未來，則必須透過重大轉型才能達成，也必須重新定義工作及創新方式。如果沒有這樣的轉型與重新定義，台灣只能繼續走在收入與人民生活水準漸進變動甚至遲滯不變的老路。這也是本書對台灣以及對我來說，如此重要的原因。我來到台灣，主要是為了協助台灣企業轉型，希望有助進行所有必要的改變，讓台灣再次站穩腳步，在全球數位創新經濟領域找到正確立足點，再次開創台灣的另一段黃金年代。這個過程並不容易。在穩固的策略基礎上進行數位轉型，需要花費數年時間才能完成。不過透過閱讀（並且更重要的，是應用）本書提出的觀點與洞見，絕對是一個最棒的起點。

導讀

序章 歡迎來到策略會議

　　策略會議裡的個人偏見和人際因素，往往造成公司應採行的重大措施，無法排入議程討論，遑論付諸執行。我們希望透過本書提供的來自數千家企業的數據資料，能成為各位和「策略的人性面」直球對決的利器。

　　「難道沒有其他更優質的策略制定方法嗎？」我們常聽到這句話，你肯定也問過自己同樣問題，可能還不止一次。時間點也許是某次馬拉松式的策略會議之後—這種會議原本是為了多方討論，但往往只是一場接一場的簡報；也許，是在面對一個前景未明的投資提案卻被迫投下贊成票之後；抑或是，為了發展業務針對資源重新分配再次展開例行討論，卻又再次無疾而終之後。

　　數十年來，我們從與世界各地數百位傑出商業領袖的合作經驗中，得到一個體會：「肯定有其他方法。」

　　我們的書架上擺滿如何改善企業策略決策流程的書，這些書提供的思考架構和趣聞軼事，都號稱破解了成功策略的密碼。

　　儘管這些書讀來頗有趣味，列舉的案例也很有啟發性，但始終少了一個突破點。多年來，多少有智之士持續不懈地努力，今天我們在策略上面臨的挑戰依然存在，且本質上的變化不大。

　　這本書和上述類型的書不同，既沒有羅列最佳實務作法，也沒有什麼發人深省的案例分享，我們只是進行廣泛而深入的實證研究。從大量研究工作中，彙整實際案例和專案實施過程中累積的經驗，過濾出幾個可大幅提升策略成功機率的績效槓桿。此外，我們還發現一個常被忽視的因素，這個因素為負責策略規畫的人設下重重障礙，讓世世代代的商業領袖如墜迷霧，甚至導致諸多策略無法按計畫落實。這個常被忽略的因素，我們稱為策略規畫的人性面（影響策略規畫的人際互動因素）。

　　我們希望透過本書，利用實證分析幫助商業領袖勾畫出一條路徑，徹底解決策略的人際因素，制定更為積極、遠大、成功的發展策略。

　　▌當策略的人性面作祟

　　眾所周知，策略的決策流程不可避免地摻雜個人或制度上的偏見，而策略會議裡的集體因素往往也會讓結果產生偏差。我們對人際因素的思考通常僅止於此。曾幾何時，我們會認真思考一下這些因素的影響，並採取適當的行動呢？通常情況下難道不是聳聳肩，然後繼續推進手頭的方案嗎？我們往往假裝策略決策流程不過是為了解決一個分析性的問題，但內心卻深知，分析其實是最簡單的環節。

　　一般商業書籍或諮詢專案提供的思考架構和工具，對於構建思維模式、形成一些想法是有幫助，但是，光靠它們還是無法突破真正的障礙，最終制定出優秀的策略。原因很簡單：策略的人性面遠遠壓制了智識層面的因素。彼得．杜拉克有句名言：「文化能把策略當早餐吃。」這在策略會議裡展現得最為明顯。怎麼會這樣呢？負責制定策略的人不都聰明絕頂且經驗豐富，樂於接受智力上的挑戰嗎？但在這個會議室裡，策略並非唯一的重點。工作，甚至事業，都在策略的影響範圍內。過度承諾或無法達成績效目標，都有可能導致工作不保或危及自己在公司裡的地位。這麼一來心態不免轉為保守，以保住工作為出發點的策略流程，自然也就無法為公司帶來最好的結果。預算流程也是干擾因素之一，現在大家或許在討論一個為期5年的發展策略，但大家都知道，真正重要的是第一年的預算─這就難免會涉及一些「小心機」，例如多數主管都會努力確保來年的資源，同時盡可能推遲檢驗這些投資報酬率的時限，甚至推遲到大家都忘了最初訂下的承諾或目標，或者這些主管自己都已輪調到其他部門。畢竟，最成功的商業領袖也是人。

　　策略會議裡充滿許多相互衝突的待辦事項和人際心機，以至於你有時候甚至會好奇，一開始花那麼多時間和精力分析問題、準備簡報，到底有什麼意義。

　　以上所有因素最終會交互作用，呈現出所謂的曲棍球桿效應，在明年預算出現再熟悉不過的下降曲線後，信心滿滿地展示未來的成功。確實，如果要給策略決策流程找一個象徵圖示，肯定非曲棍球桿獨特的曲線莫屬。只要提到這個詞，那些看過我們研究的高階主管就會面帶苦笑地投來會心的一瞥。我們希望用這本書，破除曲棍球桿效應，解決策略中的人際因素問題，使企業能夠真正採取果決的行動來提升經濟利益和股東價值。

第1章 策略會議裡的賽局 很多公司在規畫策略之初，都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過，甚至還可能親筆寫過。為此，你和同事會花好幾個月時間著手很多工作，運用複雜的工具，獲取大量資訊，使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。 備忘錄發出之後，再經過長達數月的工作，你通常會對市場現狀有了深刻的理解，並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是，執行長帶頭展開一系列討論，規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後，你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。 這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境，這些著名案例引起廣泛關注，一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而，即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」，其帶來的效益往往也不明顯。 這種策略很少能推動企業實現向正確方向的大幅改進，至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道，而是沒能給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力，但過去一年究竟取得多少成績？ ▌目標是提案過關，獲得資源 內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄，各種各樣的功能紊亂便會隨之而來，於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。 在進行策略討論前的那個周六，執行長收到一份需要事先閱讀的檔案，裡面是一份150頁的冗長文件，外加很多附錄。這位執行長知道，即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地，整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演，目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。 周一早晨，該場會議的專案報告人首先展望市場前景，並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題（我們認為，報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁，而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了）。報告人的答覆可能是：「我們會在第42頁談到這個問題。」—當然，他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁（如果真的有第42頁的話）。他也可能回答：「我們已經考慮過這個問題，有份完整的附錄專門闡述此事。」或者，「問得好！但我們暫時先不討論這個問題。」 我們應該都見過這種社交技巧吧？