如果你問一位企業家，為成就他的事業，他最想擁有什麼？十有八九，他會說，擁有一支夢之隊。5年前，雷軍找到14位極客，喝了一碗小米粥，創立了小米公司，如今，這家公司的市值已近500億美元；十幾年前，馬雲召集了18位「羅漢」，在杭州湖畔花園發表了一通慷慨激昂的演講，誕生了阿里巴巴，今天，阿里巴巴集團的市值已經突破2 000億美元。每一家成功公司的起點都不一樣，或輝煌，或平凡，或壯烈，或平淡，但它們常常擁有一個共同的特點，那就是它們都是依靠一個上下一心的團隊起航的，少有一個人的戰斗。有時候我們只看到一位，那只是因為小伙伴們把他推到了前台，而其他人默默地站在台后奉獻、付出，最終成就了大家共同的榮耀。今天是一個「打群架」的時代，單靠一位孤膽英雄打不了天下。對於一位企業家來說，沒有什麼比擁有一支能征善戰、同心同德的高管團隊更重要的了。但奇怪的是，最重要的人，你常常關注得最少。正如生活中，無疑家人是最重要的，但我們常常無意識地把時間都優先花在別人身上，只花很少的時間陪伴自己的家人。為什麼會出現這樣的怪現象呢？用史蒂芬·柯維博士的重要緊急矩陣來分析的話，這類關系屬於重要但不緊急的關系，你知道它對你很重要，但一時不去維護，也不見得馬上會出問題，於是就經常被那些重要緊急，甚至不重要但緊急的關系擠掉你的時間。企業家與高管的關系也是如此。作為自己的左膀右臂，企業家都知道高管團隊很重要，但卻常常不重視和高管的溝通。要麼覺得「你都已經是高管了，我付你這麼高的薪水，我說的話你還會聽不懂嗎，我跟員工可能要多講幾遍，跟你應該講一遍就夠了」；要麼認定「你也有公司的股份，還需要我幫你解思想疙瘩嗎，作為公司的一位股東，你的思想覺悟絕對不應該是個問題，吃苦在前，享受在后，我要你做的事，就趕緊去做，別跟我在這兒鬧情緒，找別扭」……總之，跟員工講1小時的話，跟高管只用講10分鍾；別人都可以不理解、有情緒，唯獨高管不可以表露自己的情緒。久而久之，最重要的人，卻相隔最遠，家庭如是破裂，團隊如是解散，公司如是衰敗。一位老板常跟我抱怨他的高管團隊不得力，執行力有嚴重問題，很多話他講了不少遍，就是執行不下去。於是我跑到他的公司幫他主持了一場內部私董會，就以他為問題擁有人，談他最想談的問題。四個小時的會議下來，他感慨地跟我說：「蘭老師，今天我真是意識到了，很多話你說了，不等於他聽了；他聽了，不等於你說得夠明白；他懂了，不等於他沒有異議；他沒異議，不等於他相信；他相信，不等於他一定會照着去做。」管理都是關於人的事，所有的管理問題歸根結底都是溝通問題，從你開始講，到他開始做，還有很多溝通的路要走呢！內部私董會就是一個高管團隊的溝通會、對話會，而且永不落幕，只要我們還需要在一起工作，我們就需要對話，包括企業家和高管們的對話，也包括高管之間的對話。以對話打通組織的經絡，以對話增進成員的互信，以對話凝聚大家的共識，以對話消除溝通的障礙，以對話驅動果斷的行動。沒有企業家會否認，擁有一支能夠高效協作的團隊對自己的成功有多麼重要，不花時間去和他們溝通，天天只是忙於應付各種具體繁雜的事務，事情會越理越多，效果會越來越差。我的一位私董會成員告訴我，他曾經虛心地向一位一年只花10天時間在公司，業務仍然以每年兩位數增長的董事長請教他是如何做到的，答曰：無他，我只要把手下的十幾位高管「照顧」好即可，他們只要心氣順、利益同、有合力，公司有沒有我在，都不重要。很多企業家也並非不知道與高管團隊展開階段性深度溝通的重要性，但在日常管理會議中，一大堆緊急問題需要救火，常常只能就事論事、快速反應，來不及把問題談深談透；普通的培訓，高管又提不起興趣，HR也不敢管；送去讀個EMBA，花錢不菲，還占用不少正常工作時間，學到的東西到底有多少能用到本職工作中，誰心里也沒底。痛點是看到了，解決痛點的手段卻一直找不到。內部私董會提供了一種適應高管學習特點的嶄新形式，注重思辨反思而非知識灌輸，容易上手，極富彈性，永不落幕，來幫助企業家消除這一十分重要的痛點。它以學員為中心，以他們在實際工作中遇到的重大挑戰為支點，讓高管真正成為學習的主人，實現干中學、學中干。它強調高管更需要的是行動后的反思，反思中的學習，而非單純的知識輸導，反思才是高管學習的原動力。它組織便捷，架構簡明，隨時隨地都可開展，實踐反復證明，越簡約的形式越容易在組織內長期堅持，取得實效。它極富彈性，可一個月一次，亦可兩個月一次，可一次一天，亦可一次兩天，完全根據各個組織自身的需求調節。它永不落幕，持續間隔，以中醫調理的方式不斷幫助組織打通經絡，調和六脈，強身健體，以固本而非治標的方式持續提升組織的高層領導力，讓「火車頭」的動力源源不絕！「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，要想切實提升組織的領導力，不從「將」開始抓，你瞎忙活個什麼勁兒？與其眉毛胡子一把抓、亂抓一氣，不如以內部私董會為杠桿，提綱挈領，起到四兩撥千斤的奇效！內部私董會來了，直面你的痛點，何須猶豫，想試就趕緊行動起來吧！