宗慶後經典語錄︰ ◆市場行銷。解決一個“賣”字，解決一個“買”字，誰賣、誰買。這兩個字解決好就行了。每個經銷商都有錢賺，賣這個錢賺得更多，肯定有人賣，不打廣告也把市場佔領了。要有真正的使用價值，要有性價比。 ◆讓行銷環節中的每一個人都有錢賺，而且最好是專心只做娃哈哈就最有錢賺。這是我們的行銷觀念。 ◆“頭頂住。腰發力”——“頭”是終端、“腰”為渠道。“頭”靠什麼頂住?靠品牌影響、店鋪陳列、促銷活動，價格優勢。“腰”憑什麼發力?憑穩固的信用關系、可持久的贏利空間、發達的商流體系。是“頭”重要還是“腰”重要?因時而異，因地制宜。 ◆娃哈哈的行銷網絡結構是這樣的︰總部一各省區分公司一特約一級批發商一特約二級批發商一二級批發商一三級批發商一零售終端。 ◆娃哈哈聯銷體模式實施的前提是，必須保證各級經銷商的利潤，如果沒有合理利潤的保障。廠家很難要求經銷商去做什麼，而渠道的推力也必須靠產品來支撐，有產品才有利潤。 ◆娃哈哈從不輕易打價格戰，可是從進入某一市場第一天起，我們就做好了價格決勝的準備。 ◆從工廠生產的產品到消費者手中不可能我們都自己去完成，我們要長期地建立銷售網絡。絕對不會說你幫我把市場打開，我把你推開，所以我們這兩年已形成很好的信譽。我們的經銷商很樂于忠誠地幫我們推銷產品。 ◆對我們來說，集中資源塑造一個大品牌，這個品牌的高知名度、美譽度。消費者的倍賴感、安全感的建立就能夠帶動一系列產品的暢銷。 ◆產品線長不是負擔，這要看誰做，你要有能力做，品種多自然競爭力強。你要是沒本事做，一個都抓不牢，肯定更快地完蛋。 ◆很多人喜歡談西方的管理理論，認為那是現代管理制度，其實中國和西方在國情和文化方面有很多的不一致。 ◆應該說我是在農村待了15年，一直在看《毛澤東選集》，《毛澤東選集》對我的人生確實有很大影響。包括我現在做生意，很多用的都是毛澤東的軍事思想，所以想出來了農村包圍城市。因此這個對我來說是影響最大的一本書。 ◆中國現在的管理就是要“大權獨攬”，否則你是搞不好的。不過“獨裁”的同時也要開明，要為員工考慮。

第1章 “營銷就是買與賣”——宗慶後論營銷思想 營銷就是“誰來買”、“誰來賣” 不打價格戰，但做好價格決勝準備 “農村包圍城市” 錯位競爭 重視經銷商的利益分配 細分市場，明晰目標客戶 “生猛”宣傳︰“地毯式”轟炸 創意新穎，出奇制勝 附錄︰宗慶後談非常營銷 頭頂住，腰發力 打穿做透 尾燈策略 後啃骨頭先吃肉 第2章 以利為基礎，以義為紐帶（上）——宗慶後論聯銷體模式 “聯銷體”︰獨創的渠道模式 核心︰保證金制度 信用︰營銷體系的基石 讓每一個環節都有錢賺 以推新品來確保渠道利潤 第3章 以利為基礎，以義為紐帶（下）——宗慶後論聯銷體模式 “蜘蛛戰略”︰把網絡做細 建立督導隊伍和督導制度 永遠堅持搞代理制 “我們的優勢就是快” “以義統利”︰一道成長 延伸閱讀宗慶後的渠道理念 第4章集 中資源塑造大品牌——宗慶後論品牌策略 娃哈哈︰公開征集的品牌 品牌延伸︰多元化道路 中國人自己的民族品牌 誠信是品牌之本 對合作者誠信 對消費者誠信 第5章 “產品後蛇陣”——宗慶後論嚴品策略 集中打一兩個產品 產品長蛇陣︰品種多自然競爭力強 關鍵點︰掌握一流設備與技術 新產品進市場，講究一個“快”字 第6章 “管理不可媚洋”——宗慶後論經營管理思想 “管理不可媚洋” 毛氏理論︰活學活用 “家長式”的領導方式 接班人與家族企業 決策來自跑市場 解決大企業病︰“慢慢行走式” 無負債經營，小步快跑滾動積累 第7章 “大權獨攬，小權分散”——宗慶後論集權與分權 “開明的獨裁者” 集權有效論 “小權分散” 扁平化管理 第8章 “返城啃骨頭”——宗慶後論企業戰略 啃下一線城市這塊“硬骨頭” 多元化︰有機會就進，沒機會就不進 童裝 日化產業 房地產 “國際化”︰不能心急 四處出擊，全國布局 規模經營三步走 小魚吃大魚 引進外資，壯大自己的品牌 實施“銷地產” 第9章 “家文化”——宗慶後論員工與人力資源管理 “家文化”︰處理好三個“家”關系 滿足員工個人職業追求 人人持股策略 創造順暢的人才成長通道 第10章“創新是全方位的”——宗慶後論創新方法 “跟進創新” “引進創新” “自主創新” “管理創新” “技術創新” 第11章 “中國式離婚”——宗慶後論“娃達”合作 “美食城計劃”之敗 引進達能︰外資控股娃哈哈 “誰動了誰的奶酪” “娃達”糾紛︰“中國式離婚” “市場換技術”是失敗的 第12章 “我的工作就是生活”——宗慶後論企業家精神 “務實” “抵抗誘惑” “節省” “堅韌不拔” “勤奮” “社會責任感” 附錄一︰宗慶後語錄 附錄二︰主業經營，小步快跑 附錄三︰你有熱產品嗎？ 附錄四︰宗慶後個人檔案 參考文獻 後記

他是中國頂級的營銷大師。 他創立了一個讓國人高度關注的民族品牌——娃哈哈。 他就是被西方媒體稱為市場網絡的“編織大師”的娃哈哈集團董事長宗慶後。娃哈哈遍布全國的48家公司， 00多個一級批發商以及數目更為龐大的二級、三級批發商和銷售終端，共同築就了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。 可口可樂中國區總裁這樣評價他所創辦的娃哈哈公司︰“（我們）其他均可與娃哈哈比，但進入市場的速度無法與娃哈哈比。”因而娃哈哈被可口可樂稱為“在中國唯一的對手”。 宗慶後創辦的娃哈哈公司可以說是中國企業成功的典範，娃哈哈的成功是中國本土文化與市場經濟有機結合的成功。中國企業聯合會副理事長潘承烈對娃哈哈的評價極為中肯︰ “盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但它卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾化、高品質的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。”也許是“娃哈哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未埋單”的傳奇。上至億萬富翁搜狐總裁張朝陽，下至普通老百姓，都會在日常生活中常常喝到娃哈哈的產品。 可以說， “娃哈哈”是國人認知度最高的品牌之一，也是成功地與“狼”共舞的少數優秀本土企業之一。 在娃哈哈的 多年的企業史上，宗慶後與國資股東、政府主管部門、內部員工、經銷商、達能（戰略合作伙伴）、樂百氏（同業競爭對手）、各項目所在地方政府等展開了激烈博弈。游走于規則與潛規則之間的強人企業家宗慶後，在和法國達能集團的合資企業合並之中，達娃之爭最終于 09年落下帷幕。 《宗慶後如是說》全面系統地梳理了宗慶後的營銷思想、渠道策略、管理理念、用人管人法則、企業文化戰略等。 宗慶後認為︰ “市場營銷，解決一個‘賣’字，解決一個‘買’字，誰賣、誰買，這兩個字解決好就行了。” 宗慶後被稱為編織大師，是因為他的聯銷體。宗慶後認為，“事實上在這張‘網’中，大家最關注的就是兩個字——‘利益’，最主要的還是因為跟著娃哈哈有錢賺。”宗慶後表示，自己賺錢以前要讓供應商和經銷商先賺。 和現在流行的分權模式不同的是，宗慶後認為， “中國現在的管理就是要‘大權獨攬’，否則你是搞不好的。不過‘獨裁’的同時也要開明，要為員工考慮。” 宗慶後表示，和技術方面一樣，在管理上，娃哈哈也更多依賴“自創”。“很多人喜歡談西方的管理理論，認為那是現代管理制度，其實中國和西方在國情和文化方面有很多的不一致。” 在宗慶後眼里，“跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。” ……