★哈佛大學法、商學院30年經典教材★Amazon「談判類」排行榜No.1★全球總銷售超過800萬本★美國《商業週刊》最長銷的商業書之一
　　特別企劃【商業談判實戰演練】──企業經營管理顧問師 陳其華，藉由案例示範，教你快速掌握談判最佳策略
　　【專文導讀】　　東吳大學政治系教授 劉必榮、中央警察大學談判學兼任助理教授 張文瑞、中華民國應用商業管理協會理事長 鄭致文
　　【口碑推薦】　　信義房屋董事長 周俊吉、台北市政府副市長 張金鶚、台塑石化董事長 陳寶郎、行政院政務委員 薛琦
　　打開電視新聞，家庭糾紛、勞資爭議與外交衝突輪番上演，這些紛紛擾擾，追根究柢，全都是因為缺乏理想的談判過程。
　　日常生活中，每個人難免面對討價還價、薪資協議、工作分配等等需要溝通協調的現實情況，如果不想靠耍手段、費心機佔得便宜卻壞了關係，就需要提升談判能力，才能達成協議。
　　不管你喜不喜歡，談判是人生免不了的事。在任何協商中，隨機應變非常重要，但在開口之前，還是有些準備可以讓你事半功倍。
　　上談判桌之前，你該把握四項原則──將人與問題分開來看；要重視談判雙方的根本利益，而不是單純地擺明自己的強硬立場；在最後拍板之前，努力尋求一切解決問題的可能，並找出中立客觀的判斷標準。
　　談判的本質就是溝通，高品質的溝通建立在良好的關係上，所以最重要的是積極聆聽對方的話語並調整自己的說話方式：談判雙方要注意對方的情緒變化，有的人需要安全感，有的人希望佔上風。參透對手在思考什麼、需要什麼──也許達成協議的關鍵，就在這些需求的差異之中。由哈佛談判專案中心發展出的原則性談判法，是根據雙方真正在意的利益來決定議題，而非針對條件進行拉鋸戰。當利益衝突時，應堅持公平原則，不受雙方意志力影響。
　　針對原則談判的方法是對利益強硬，對人和；不耍花招，故作姿態。
　　針對原則談判讓你明白如何得到滿意的收穫，但仍不失光明正大；也就是既能合情合理，又能保護你免於因堅持公平而吃了悶虧。
　　本書所談針對原則的談判策略符合所有目的，它不像有些談判祕訣最好是我懂你不懂；相反的，越多參與談判者懂得這個方法，運用起來反而更容易也更有成效。將本書內容融會貫通，不僅能有效解決各種爭議，而且能談出讓人說到做到、心服口服的好結果。
作者簡介
羅傑．費雪（Roger Fisher, 1922-2012）
　　「哈佛談判專案中心」（Harvard Negotiation Project）創始人，直到2012年9月過世之前，在哈佛法學院教授談判課程超過40年。他是美國伊利諾州人，二次大戰期間曾服役於美國空軍，在巴黎執行馬歇爾計畫（Marshall Plan），並且在美國法務部任職過。之後在華盛頓從事法律工作，擔任國防部的法律顧問，提供政府部門許多建議並籌辦相關研習會。他亦是電視競賽節目「辯護者」（The Advocates）的發想者與製作人，著有《超越理性》（Beyond Reason）等書。
威廉．尤瑞（William Ury）
　　談判與仲裁事務的顧問、作者及講師，亦為哈佛談判專案中心的共同負責人。他曾在各種爭執情境中扮演第三方的仲裁者，從房租糾紛到肯德基州煤礦工人的勞資糾紛等，並曾任白宮顧問，協助於華府與莫斯科兩地設立降低核風險中心。他成長於加州及瑞士，並獲得耶魯及哈佛大學語言學和人類學等學位。著有《學會說不》（天下雜誌）、《突破拒絕》（Getting Past No）等書。
布魯斯．派頓（Bruce Patton）
　　新生代的哈佛學者，哈佛談判專案中心的共同創辦人及特聘研究員，哈佛法學院談判課程之共同創辦人，也是優越夥伴（Vantage Partners, LLC）創辦合夥人之一；該顧問公司協助富比士全球2000大企業（Global 2000）談判及維護其最重要的商業關係。身為調停人，他協助建立美伊人質衝突的和談架構，與諾貝爾和平獎得主阿里亞斯（Oscar Arias）合作確保阿里亞斯中美洲和平計畫（Arias Peace Plan for Central America）的成功，並與南非各個團體合力打造憲法進程，終結南非的種族隔離。著有暢銷書《比要求加薪更難以啟齒》（臉譜）。
譯者簡介
劉慧玉
　　曾任職A. C. Nielsen、Kantar Worldpanel市場研究顧問公司。譯有《6頂思考帽》、《顧客不會主動告訴你》、《服務行銷新視野》、《1001種留住顧客的方法》、《你會管人嗎？》等二十多本書。

□推薦序1  鄭致文□推薦序2  劉必榮□推薦序3  張文瑞□三版序□再版序□前言
第一篇　問題1. 別陷入立場之爭
第二篇　方法2. 把人跟問題分開3. 撇開立場，把焦點放在利益4. 為彼此利益創造選擇方案5. 堅持客觀標準
第三篇　對，可是……6. 若對方具有優勢呢？【準備好最佳替代方案】7. 若對方不配合呢？【採用談判柔道技巧】8. 若對方耍手段呢？【馴服難纏對手】
第四篇　結論三點結論
第五篇　常見問題常見的十個問題關於公平及「原則性」談判問題1：「立場之爭沒有站得住腳的時候嗎？」問題2：「若對方認定的公平標準不同怎麼辦？」問題3：「如果沒有必要，我仍須保持公平合理嗎？」關於人的處理問題4：「當問題出在人，我該怎麼辦？」問題5：「如果對方是恐怖分子或跟希特勒差不多，還要談判嗎？什麼樣的情況下，不談判最好？」問題6: 「面對個性、性別、文化等差異，要如何調整自己的談判風格？」關於戰術問題7：「碰到『該在哪裡談？』『該如何溝通？』『誰該先攤牌？』『我該先喊多高？』這類問題要怎麼決定？」問題8：「如何能明確地從提出方案過渡到承諾階段？」問題9：「如何不冒太大風險地試驗這些概念？」關於優勢問題10：「若情勢有利對方，靠談判方式真的有用嗎？」以及「要如何加強我的談判優勢？」
□哈佛大學談判專案中心簡介□特別企劃∕商業談判實戰演練  陳其華

前言
　　無論喜歡與否，你就是個談判者。談判是人生的真實面。你跟老闆討論加薪；你要跟陌生人決定他的房子售價；兩名律師試圖解決一樁車禍引發的訴訟；好幾家石油公司打算結盟探勘外海油礦；市府官員會見工會領袖以避免運輸罷工；美國國務卿與其俄國對口謀求核武控制協議。上述一切，無一不是談判。
　　每個人每天都在為某事談判。就像莫里哀（Moliere）筆下的汝爾丹先生（Monsieur Jourdain）欣然發現自己總是出口成章，人們總也在不覺中時刻與人進行談判。你跟另一半商議上哪兒晚餐，跟孩子協商幾時關燈上床。談判是從別人那兒獲得你想要的東西的基本手段。那是一個為求獲得共識的來回溝通，因為你跟對方存有某些共同利益及相反利益（還有某些不同的利益）。
　　需要談判的情況與日俱增，談判是個成長產業。每個人都想置身會影響到自己的決策過程，肯默然接受他人代做決定的愈來愈少。每個人不一樣，大家用談判來解決彼此歧異。不管在商業界、政府、家庭，我們藉由談判做成大部分的決定。即便得步上法庭，多數人也在審判前先達成協議。
　　儘管談判時時發生，要做的好卻不容易。一般談判策略常徒使人們不滿、疲憊、疏遠──往往三者兼有之。
　　人們發現自己陷入兩難。他們看到兩種談判方式：軟性或硬性。軟性談判者希冀避免衝突，很快做出讓步以求達成協議。他盼望皆大歡喜，往往卻讓對方佔了便宜而感覺窩囊。硬性談判者視每個情境為意志角力，愈是極端堅持勝率就愈大。他如此想贏，卻往往導致對方同樣不肯動搖，以致雙方筋疲力盡、耗盡資源、傷了感情。其他談判策略落於兩者之間，卻不脫為達成自己目的與維持彼此關係的想望。
　　有第三種談判方式，不硬不軟，卻軟硬兼施。哈佛大學談判專案中心發展出的原則性談判法（Principled negotiation），決定的依據在問題本質，而非僵持在某方說它可行與否。這種方法建議你們盡可能地謀求共好，若利益衝突，則應堅持以客觀標準為本。原則性談判法對問題本質以嚴，對人則以寬，不玩花樣不故做姿態。原則性談判教你如何有尊嚴地得到你應得，讓你合理待人，卻不致因合理寬厚而遭人佔便宜。
　　本書重點在原則性談判法。首章描述傳統立場之爭這樣一種策略所引發的問題。後續四章一一闡述此法的四個原則。最後三章針對常被問及的狀況加以答覆，像是：要是對方佔有優勢？要是對方不配合？要是對方耍小手段？
　　原則性談判可以用於外交上的軍備控制談判，投資上的企業購併談判，以至夫妻間討論上哪兒度假到萬一離婚怎麼分財產，甚至是人質談判專家為求釋放人質的重要武器。任何人都可以使用這種談判法。
　　所有談判都各不同，但基本元素卻一樣。原則性談判法適用的情況很廣泛，問題焦點可一可多，當事人可兩方或多方，可循既有形式或即席發揮──前者如集體協商，後者如與劫機者談判。不管對方經驗如何，立場頑固或柔軟，這種談判法一樣適用。原則性談判法是能滿足各種目標的談判策略。若對方也懂這項策略，對你並不會造成不利，反而更好，這是與其他談判策略不同之處。而如果對方也讀了此書，效果更佳。

別陷入立場之爭不管是為了一紙合約或者家庭紛爭，還是國與國的和平協定，人們談判時往往在立場之間拔河。各方選定位置據理力爭，再彼此稍事讓步之後達成協議。下面二手店老闆與顧客之間的拉鋸便是典型的一個例子：顧客：這個銅盤怎麼賣呀？老闆：那古董可漂亮了，對吧？七十五美元我願意割愛。顧客：唉呀這上頭凹凸不平的。十五美元吧。老闆：是嗎！你要真有興趣我可以考慮，但十五美元太離譜了。顧客：好吧，我可以出二十，但七十五美元太誇張了。合理點吧。老闆：小姐你也殺得太狠了。妳付現，六十美元就給妳。顧客：二十五美元。老闆：我當初買它可花了好大一筆錢。妳真有心，出多點吧。顧客：三十七．五美元，最多就這個數字。老闆：妳看到盤上那些雕紋嗎？再過一年，這東西絕對兩倍不止。雙方就這樣你來我往，最終也許達成協議，也許沒成。我們可以從三種面向評估談判手法：要能達成明智的共識，除非毫無共識可言；要有效率；要促進彼此關係，至少不致扯破臉。（所謂明智共識可如此定義：盡可能滿足各方合理利益，公平解決衝突點，經得起時間考驗，顧及整體利益。）前例所描繪的一般談判型態，即仰賴連續不斷地堅持─然後放棄─是一系列的立場之爭。像上述老闆跟客人那樣，據守立場確實能達到某種目的：使得對方明白你的需求；在曖昧不清的緊張情況下，提供了一種穩定；也能夠步步製造出最後協議所需的條件。但是，要達到這些目的不是沒有其他方法，而立場之爭卻無法有效和諧地滿足達成明智共識的基本條件。立場之爭導致不智結局談判者一旦採取立場，便往往不可自拔。你愈是據理力爭極力堅持，陷入愈深。你愈是強調自己調整立場的不可能，愈難從中脫身。自我跟立場合而為一，你開始為了「爭面子」─堅持未來行動跟既往立場一致─而使任何可兼顧各方利益的明智共識出現的機會益發微乎其微。立場之爭恐阻礙談判，可由一九六一年甘迺迪（John F. Kennedy）總統主導，全面禁止核子試爆談判破裂而見諸一端。要是禁止成功，或可阻止其後三十年間諸多的列強武器競賽。談判過程中浮現了一個問題：一年之中，美蘇雙方可允許對方多少調查員入境視察種種可疑地震事宜？蘇聯終於承諾三個，可美國堅持起碼要十個。談判就此破裂。就因為抱著立場不放，卻沒人探討何謂「調查」：是指一名成員走訪一天，還是說一百個人四處調查一個月？有沒有一種觀察流程，可兼顧美國想瞭解蘇聯核爆動向及美蘇雙方都不願任對方檢視國土的心態，美、蘇兩方都沒在這上面使力。堅持立場，幾乎造成伊拉克農民在海珊（Saddam Hussein）政權瓦解後，與國家石油公司之間不必要的流血衝突事件。伊拉克南方被迫遷徙的農人團結一致，向政府承租可耕地，傾他們所有積蓄加上借款，努力栽植作物。很遺憾，不到幾個月，農民收到書面通知要他們即刻遷離該承租地，因為地底發現油源。石油公司宣布：「離開我們的土地。」農人回答：「這地是我們的，我們才不走。」石油公司以警力要脅，農人說：「我們人數眾多。」石油公司又以軍方相逼，得到的答覆是：「我們也有槍，我們絕不離開！」「我們反正什麼都沒了。」